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Animation et gestion des communautés en ligne : 
quelles rationalisations du social ? Une introduction

On-Line Community Animation and Management. An Introduction
Olivier Galibert et Benoit Cordelier
p. 1-8

Texte intégral

Les communautés en ligne : entre phénomène social et discours d’accompagnement

1La question des communautés en ligne occupe une part non négligeable de la littérature scientifique en sciences de l’information et de la communication et, plus généralement, mobilise des connaissances dans les autres sciences humaines et sociales voisines, telles que la sociologie, l’anthropologie, la psychosociologie ou les sciences de gestion. En effet, nombre de travaux récents (par ex. Casilli, 2010 ; Marcotte, 2003 ; McAlexander, Schouten et Koenig, 2002 ; Schau, Muñiz et Arnould, 2009 ; Zacklad, 2012) ou parfois plus anciens (dont Jones, 1999 ; Rheingold, 2000 ; Sudweeks, McLaughlin et Rafaeli, 1998 ; Wellman, 1992) interrogent les processus de socialisation à l’œuvre entre les usagers-membres de dispositifs sociotechniques de communication partagée. La question des communautés en ligne, si elle accompagne la généralisation de l’Internet grand public, se pose depuis l’émergence des dispositifs sociotechniques de communications partagées que sont les forums de discussions (USENET) et les messageries instantanées collectives et publiques (cf. Latzko-Toth, 2014), ou encore la messagerie sur le Minitel (cf. Jouët, 1989). Ces recherches visent à comprendre le sens sociétal des collectifs ainsi supposément produits. Le lien communautaire devient alors un objet communicationnel concret (Perret, 2004) dont les qualités de solidarité, de générosité, de discussion raisonnée ou raisonnable, de bienveillance, mais également de conflits, de défiance, de mépris, d’égoïsme et de stratégies dissimulées ne lassent pas d’être en tension.

  • 1 1 Premier Ministre. (2015). Stratégie Numérique du Gouvernement. Repéré le 26 juillet 2017 à http:/ (...)
  • 2 Québec (Province) et ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation. (2016). Plan d’acti (...)
  • 3 Voir le dossier de presse sur la Stratégie numérique du gouvernement (2015, 18 juin), Gaité Lyrique (...)

2L’émergence et la massification du Web dit « 2.0 » ou « social » durant la première décennie du XXIe siècle semblent propulser l’Internet dans l’ère de la participation et de la collaboration en ligne. S’appuyant la plupart du temps sur des discours apologétiques en provenance d’acteurs du monde économique (O’Reilly, 2007), relayés par un ensemble de prescriptions étatiques cristallisées par des politiques publiques incitatives (entre autres, en France, la Stratégie numérique, voire les préceptes « communautaires » de la « République numérique » vantée par Manuel Valls en 20151, ou, au Québec, le Plan d’action en économie numérique de 20162), la valorisation d’Internet se construit désormais sur la richesse informationnelle issue de l’activité communicationnelle d’usagers-membres de plateformes d’échanges de plus en plus intégrées. Ainsi, avant même d’innover, il faut « partager » et « collaborer ». À titre d’illustration, la parole profane de l’amateur se trouve démultipliée et encadrée dans des collectifs d’inventeurs experts. L’innovation bottom-up ainsi produite émerge sur des plateformes dites de « crowdsourcing » et autre open innovation. Elle devient ainsi un levier de développement économique se présentant comme l’une des rares sources de croissance pour les pays occidentaux et asiatiques en cours de désindustrialisation3. Les applications économiques des Services et Applications Communautaires sur Internet (SACI) sont légion et nous interpellent quant à l’utilitarisme latent et inéluctable d’une reliance numérique vendue la plupart du temps comme désintéressée.

3Les catégories de « réseaux sociaux » ou de « média social » ont alors eu tendance à faire passer au second plan la question « communautaire ». Pourtant, l’heuristique de la communauté en ligne a nourri nombre de travaux permettant de progresser dans la compréhension des normes et des formes de la socialisation électronique (Cordelier, 2015 ; Cordelier et Turcin, 2005 ; Galibert, Lépine et Pélissier, 2012 ; Heaton, Proulx et Garcia, 2014 ; Heaton, Proulx et Millette, 2012 ; Papacharissi, 2014 ; Proulx et Klein, 2012). Cependant, force est de constater que le champ d’analyse de la dimension communautaire des formes de socialisation en ligne semble aujourd’hui majoritairement occupé par des approches fonctionnalistes et gestionnaires. Ainsi, le lien communautaire en ligne fait l’objet d’une forme de fascination fonctionnaliste. Il suscite dans le même mouvement une forme de crainte épistémologique. Est-ce à dire que l’idée même de communauté, souvent ramenée à une prémodernité idéalisée (Tönnies, 1922) ou à une postmodernité tribale prophétique (Maffesoli, 1988), ne pourrait jamais dépasser sa nature d’idéologème pour devenir un signifiant scientifiquement heuristique ? Les recherches qui prolongent aujourd’hui les travaux des pionniers de l’étude du lien communautaire sont essentiellement centrées sur la question de la médiation des savoirs. Les communautés en ligne sont alors autant de communautés de pratiques (Wenger, 1998, 2008 ; Wenger, McDermott et Snyder, 2002) ou épistémiques (Cohendet, Créplet et Dupouët, 2006) qui permettent de produire, de partager et d’organiser la connaissance pour la rendre plus efficace. Si des ouvrages de synthèse témoignent, dans le monde francophone, d’un intérêt infocommunicationnel quant au phénomène communautaire sur Internet (Proulx, Poissant et Sénécal, 2006), il nous apparaît clairement que l’angle utilitariste devient dominant dans l’étude des communautés en ligne.

L’instrumentalisation marketing et managériale : une rationalisation généralisée de l’agir communautaire en ligne ?

4Tous les acteurs œuvrant à la mise en place stratégique et technique de sites tels que Facebook, Twitter, Instagram ou YouTube cherchent à fidéliser un public d’internaute-acteurs capable de s’auto-organiser en une myriade de collectifs plus ou moins connectés les uns aux autres, plus ou moins ouverts ou fermés, progressivement institutionnalisés ou mobilisés par des intérêts économiques, politiques, religieux ou militants. L’ensemble de ces plateformes, que d’aucuns qualifient de « Réseaux Socio Numériques », de « médias sociaux » (Stenger et Coutant, 2010, 2013) ou de plateformes collaboratives, se construisent en partie sur l’efficacité d’une socialisation en ligne qu’il convient d’instrumentaliser dans des stratégies de communication marketing ou managériale. Ainsi, la grande majorité des organisations et des institutions s’emparent des préceptes et des problématiques stratégiques et opérationnelles de ce community management. Celui-ci sera alors défini comme l’ensemble des politiques et des techniques visant l’émergence, le développement et la valorisation de l’activité communicationnelle dessinée par l’ensemble des interactions entre les usagers-membres d’une communauté en ligne. Les organisations qui définissent et appliquent une politique de community management le font dans le but de gérer au mieux leur image, la relation avec leurs usagers, leurs consommateurs ou leurs adhérents, d’actualiser leur culture organisationnelle ou de trouver de nouvelles modalités de coordination de l’action. Dès lors, le phénomène communautaire sur Internet ne peut se comprendre sans une attention particulière aux formes d’optimisation et de rationalisation que mettent en place les propriétaires ou les administrateurs de ces SACI (Galibert, 2004) pour valoriser leur audience qualifiée ou la qualité des échanges. Il en va de même pour la production des connaissances que constitue l’exploitation des traces de la mémoire collective.

5Nous aurions tord, cependant, de considérer que l’instrumentalisation du lien communautaire en ligne est un phénomène récent. Dès les premiers travaux menés par Josiane Jouët (1989) sur la communauté des « axiens » dans les années 1980 sur le Minitel, il est bien question du développement d’un service marchand télématique de mise en relation « affective ». La communauté est alors construite avec pour objectif spécifique de générer une activité économique. Les premières expériences communautaires numériques menées en Californie autour notamment du WELL dès la fin des années 1980 se déploient dans le cadre d’un projet d’annuaire électronique dont la vocation est également commerciale (Rheingold, 2000 ; Turner, 2008). Sur un plan organisationnel, les premières expériences de travail collaboratif en ligne, préfigurant les communautés présentes sur les réseaux sociaux d’entreprises, se déploient dans une logique managériale d’instrumentalisation d’un lien communautaire vecteur de partage de connaissance et de coordination de l’action (Galibert, Lépine et Pélissier, 2012 ; Zacklad, 2012).

De l’animation de communauté à la figure du community manager

6Force est de constater que la thématique de l’animation, de la gestion de communauté et autre community management comme problématique fonctionnaliste centrale émerge en parallèle de la massification des usages grands publics d’Internet. Celle-ci peut être observée dès le milieu des années 1990, avec l’apparition des premières start-up de la nouvelle économie aux États-Unis. Le modèle d’affaire d’Internet, fondé sur la gratuité et le financement publicitaire, a promu des formes de sites Web capables de maintenir « captifs » les internautes, ceci dans le but de les exposer plus longuement à des messages publicitaires de plus en plus ciblés. Dans le contexte d’une économie de l’attention (Kessous, 2011), il s’agit également de considérer la matière informationnelle produite par les traces laissées par les interactions entre usagers-membres comme de la connaissance à organiser et à exploiter, tout comme les « producteurs » de posts dans des forums et de commentaires sur des blogues sont autant de leaders d’opinion ou d’experts profanes qu’il faut identifier et convaincre. Les marketeurs comprirent l’intérêt d’adosser des SACI (Galibert, 2004) pour compléter leur présence en ligne. Il s’agissait d’être en mesure d’attirer des prospects, de récolter plus facilement l’information, de fidéliser un groupe d’internautes autour d’une marque ou d’un produit. L’ensemble des initiatives communautaires éparses menées par les acteurs économiques et industriels de l’Internet de l’époque a peu à peu constitué une stratégie d’instrumentalisation du lien communautaire assez cohérente. Sur un plan managérial, l’instrumentalisation des communautés en ligne se concentre sur la question du partage de connaissance et, plus précisément, du knowledge management. Les communautés en lignes, principalement supportées par les intranets collaboratifs (Carmes et Chauvin, 2007) et autres réseaux sociaux d’entreprises (Marouf, 2011), sont pensées comme des communautés de pratiques. Ces communautés virtuelles épistémiques sont autant d’espaces que les collaborateurs doivent investir dans le but de partager leur expérience et de constituer des intellects collectifs (Lévy, 1997). Ce sont ces intellectuels collectifs qui doivent permettre à l’organisation d’optimiser son processus de production, de développer sa stratégie de commercialisation, voire d’initier une politique d’innovation collaborative.

7Depuis son origine, le community management comme figure de l’animation communautaire prend acte de cette complexité à gérer le social. Armstrong et Hagel (1997), dans leur ouvrage Netgain, jettent dès la fin des années 1990 les bases du community management sur Internet. L’objet du community management n’est ni plus ni moins que la capacité à créer, à mobiliser, à entretenir et à développer l’activité communicationnelle dans le SACI. La littérature marketing et managériale diffuse de manière assez consensuelle un Community Management basé sur la valorisation de la générosité entre usagers-membres, du respect des principes conversationnels de la nétiquette (Hambridge, 1995) ou de la reconnaissance de l’expertise (Chéreau, 2010). Nous pourrions également noter les tendances fortes à la promotion d’une éthique sensible du care ou de convivialité présente dans les commandements (Poncier, 2012). En outre, la logique de reconnaissance de l’expertise profane ou du charisme des usagers-membres n’est pas en reste quant à la fidélisation de ces derniers (Chéreau, 2010 ; Ng, 2011). Dans les pratiques des community managers, la prédominance des outils quantitatifs de monitoring est de mise (Mazier, 2013). Cette prédominance ancre encore davantage la construction de communautés en ligne dans des logiques d’évaluation proprement managériales. C’est donc l’addition des avis, des posts ou des commentaires exprimés qui prend définitivement le pas sur la qualité d’une information. Pour résumer, les canons de l’animation et de la gestion de communauté opèrent la promotion d’un modèle communautaire idéal et émancipateur, tout en développant des outils de gestion (Chiapello et Gilbert, 2013) qui entraînent une forme de rationalisation du social.

8La propagation de la figure du community management se fait sur plusieurs niveaux et en plusieurs étapes. La définition des nouveaux métiers de la communication numérique, et en particulier ceux liés à l’animation des communautés en ligne, est révélatrice des tensions qui existent entre socialisation et impératifs gestionnaires. Nous observons tout d’abord la poursuite de la diffusion du community management dans les organisations lucratives à partir de l’élargissement d’une instrumentalisation marketing qui s’appuie sur une récupération des politiques d’innovation collective (crowdsourcing, user generated content), aussi bien hors comme dans l’organisation (Carmes et Galibert, 2009), à travers des discours managériaux récents qui jouent sur une dialogique individualiste et collective (management par objectifs, autonomie des collaborateurs, production collective d’expertises, gestion collective des connaissances et organisation apprenante). Le dossier que nous proposons défend ainsi l’hypothèse générale suivante : la compréhension du phénomène communautaire sur Internet ne peut aujourd’hui faire l’économie d’une prise en compte de l’instrumentalisation marketing et managériale dont il est non seulement l’objet, mais dont il découle très largement et qui s’étend de plus vers l’ensemble des réseaux numériques organisationnels numériques.

Qu’est-ce qui nous réunit ?

9La communication numérique à des fins marchandes peut encore aujourd’hui être considérée comme une activité simple allant de soi. Marie-Caroline Heïd et Catherine De Lavergne nous conduisent à travers les pratiques débutantes d’animation de communautés de quatre viti-viniculteurs qui se lancent sur Facebook pour tenter de développer une communauté d’amateurs. Si les propriétaires sont des novices, ils n’en sont pas moins fortement guidés par l’interface qui conditionne leur activité de gestion de la communauté et l’oriente vers un travail de mise en place de formes relationnelles de spectacularisation et de recherche d’appréciation. Les apprentis animateurs de communautés en ligne sont tiraillés entre la prescription technique de la plateforme et des prénotions marketing intériorisées, au risque d’une mise à distance des membres de la communauté qu’ils essayent de créer. La finalité commerciale ou managériale ne peut s’imposer au détriment des caractéristiques qui vont permettre le développement et le maintien de la communauté. Lise Renaud le montre en étudiant une communauté de pratique d’interventions sociosanitaires dont les activités sont partagées entre du présentiel et des plateformes numériques et sont destinées au milieu scolaire primaire. Ce n’est pas tant la finalité commune de résolution de problèmes qui détermine le liant communautaire, mais la capacité à partager des expériences et des ressources. La qualité de l’animation identifiée à travers la capacité à alimenter une volonté de partage de manière distribuée est plus importante que l’initiative première à lancer la communauté. Le dynamisme de celle-ci passe par une appropriation des fins et des enjeux par ses membres.

Les territoires ne sont pas finis

10Cyril Masselot illustre à travers l’étude d’une page Facebook s’intéressant à la consommation responsable que le détachement géographique n’est pas systématique ; nous écririons même qu’il reste du domaine de l’utopie. L’animation de communauté peut se rapprocher de stratégies proposées dans les théories d’accompagnement de l’innovation. Le community management vise alors un travail de sensibilisation à la thématique et à l’adoption de comportements adaptés. Or l’analyse de discours qu’il réalise de cette communauté lui permet de mettre en lumière l’importance d’un ancrage territorial commun. La prescription managériale doit passer par la capacité d’identifier l’élément commun ; cela aurait pu être la conscience écologique, mais, dans le cas qui l’intéresse, la question de l’ancrage territorial est plus forte ; la proximité géographique est plus forte que l’enjeu thématique. Le territoire semble rester une valeur dominante. Peut-on pour autant avancer qu’il est suffisant pour créer une communauté d’intérêts ? Va-t-elle de soi ? Olivier Galibert et Nicolas Peirot reviennent sur cette question pour nous montrer comment les normes du marketing et du community management affectent la communication territoriale numérique. Le partage, dans leur cas, n’est pas tant une question d’information ou d’expression démocratique libre que d’encadrement de celle-ci au bénéfice de l’agenda de la politique territoriale. L’animation de communauté est bien une fonction de gestion.

Animer et gérer des connaissances

11L’animation de communauté remplit-elle un rôle de régulation qui serait au service de l’organisation avant même qu’à celui des personnes qui la constituent ? Pour Bruno Chaudet, le community management en entreprise contribue à la mise en place d’un environnement sociotechnique favorable au travail à travers un travail d’inventaire des connaissances et des technologies existantes, de liaison entre anciens et nouveaux dispositifs, avant de pouvoir procéder véritablement à une animation suscitant de la collaboration. Avant de tomber dans une critique d’une rationalisation ou d’une téléologie descendante, il convient de nuancer le propos. Éric Sotto insiste sur la dimension coopérative par l’étude d’un espace documentaire autorégulé par ses propres membres. Le community manager est alors un facilitateur qui s’efface pour laisser émerger le partage d’usages ; cette étude le mettrait en lumière en tant que co-innovateur. Il établit les conditions nécessaires au partage et compile la connaissance partagée par les participants. En somme, s’il cadre, c’est pour récolter les fruits d’interactions qui mettent en évidence des pratiques, des usages qui ne sont pas subordonnés à l’activité de l’organisation, mais plutôt que celle-ci aimerait récupérer.

Cousinages et parallèles

12La figure du community management s’incarne dans celle du community manager. L’organisation cherche à identifier les contours d’une fonction qui pourrait être occupée par des individus. Mais le rôle du community manager est-il vraiment si récent ? Fabien Bonnet cherche à faire un parallèle avec un autre métier davantage étudié dans les années 2000 : le téléconseiller dans la gestion de la relation client. Ces travaux mettent en évidence un glissement discursif des professionnels entre les deux figures. Dans une perspective marketing, l’animateur de communauté et le téléconseiller occupent tous les deux un rôle de médiation consommateur-entreprise dont les différences tiendraient plus aux évolutions technologiques qu’à leur place dans l’entreprise. Celles-ci affectent les dynamiques collectives même dans l’organisation du travail. Cet enjeu est d’autant plus important que le télétravail, ou travail à distance, passe par les mêmes réseaux de communication en ligne. Toutefois, nous pouvons voir, à travers la réflexion de Lucie Enel, que les enjeux ne sont pas forcément les mêmes. Et que ce soit par exemple en raison de difficultés techniques ou encore de défis psychosociaux, le collectif a besoin d’une animation spécifique qui ne se déroule pas complètement en ligne. Cet article nous permet de rappeler par la bande que nous devons aussi rouvrir les boîtes noires que sont devenus le collectif ou les communautés en ligne. L’omniprésence de l’utopie techniciste ne doit pas être une excuse pour que nous plaquions nos anciens concepts sans chercher à saisir, au-delà des recoupements qu’ils permettent, leurs limites inhérentes et, par conséquent, les adaptations qu’ils nécessitent. Ainsi, la notion de virtualité a été critiquée, celle de communauté est en train de l’être, et il faut encore travailler celle d’animation (ou management) dans les contextes marqués de manière prééminente par le numérique.

13Les articles présentés dans ce dossier proposent un panorama de quelques enjeux rationalisants du commmunity management sur les formes et les normes du lien communautaire en ligne et, plus généralement, sur toutes les formes actuelles de la socialisation électronique. Ils font le constat de l’expansion de l’Internet vers l’ensemble des réseaux communicationnels et, surtout, témoignent de formes de réification ou d’émancipation induites par les effets des politiques de community management, de ses conséquences normalisantes sur la communication des organisations ou des activités dites de « bien commun » de notre société.

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Notes

1 1 Premier Ministre. (2015). Stratégie Numérique du Gouvernement. Repéré le 26 juillet 2017 à http://www.gouvernement.fr/partage/4492-strategie-numerique-du-gouvernement

2 Québec (Province) et ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation. (2016). Plan d’action en économie numérique : pour l’excellence numérique des entreprises et des organisations québécoises. Repéré le 26 juillet 2017 à http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/2635942

3 Voir le dossier de presse sur la Stratégie numérique du gouvernement (2015, 18 juin), Gaité Lyrique, Paris. Repéré le 26 juillet 2017 à http://www.gouvernement.fr/partage/4492-strategie-numerique-du-gouvernement

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Pour citer cet article

Référence papier

Olivier Galibert et Benoit Cordelier, « Animation et gestion des communautés en ligne : 
quelles rationalisations du social ? Une introduction », Communiquer, 19 | 2017, 1-8.

Référence électronique

Olivier Galibert et Benoit Cordelier, « Animation et gestion des communautés en ligne : 
quelles rationalisations du social ? Une introduction », Communiquer [En ligne], 19 | 2017, mis en ligne le 31 mars 2017, consulté le 17 octobre 2017. URL : http://communiquer.revues.org/2133

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Auteurs

Olivier Galibert

Professeur, Sciences de l’information et de la communication
Université de Bourgogne, France

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Benoit Cordelier

Professeur, Département de communication sociale et publique
Université du Québec à Montréal, Canada

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Droits d’auteur

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