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Quel mode d’existence pour l’organisation  ?

What mode of existence for organization?
Nicolas Bencherki
p. 75-92

Résumés

La littérature existante sur l’action organisationnelle demeure très floue sur la manière exacte dont une organisation peut agir. Elle tend à osciller entre l’affirmation que l’organisation agit elle-même et une réduction de l’action organisationnelle à celle de ses membres. Dans tous les cas, l’organisation est déjà présumée. Je propose ici une perspective proprement communicationnelle, qui explique l’existence de l’organisation et sa capacité d’agir du même coup, à partir de l’observation des pratiques situées par lesquelles, dans le langage, des actions sont attribuées à l’organisation. J’analyse un extrait d’une réunion d’un comité chargé de planifier une importante réforme dans un grand établissement d’enseignement français.

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Texte intégral

1Dans cet article je souhaite proposer une perspective sur la constitution de l’organisation et sur son action qui permette d’accorder une place centrale à la communication dans ces processus. Le mot processus n’est pas utilisé ici vainement : il s’agit en effet pour moi de faire appel à certaines idées de la philosophie processuelle et de montrer comment elles sont à l’œuvre lorsque l’on pense l’organisation. L’article étant déjà surchargé théoriquement, je me permettrai de faire l’économie de l’exégèse de chacun des auteurs mobilisé. Je montrerai néanmoins comment la pensée actuelle sur l’organisation et sur l’action organisationnelle tend à présumer l’existence de l’organisation et sa capacité d’agir – et cela même quand elle se propose, justement, d’expliquer cette action. Alors, il faut radicalement inverser la manière dont ces problèmes sont pensés pour toujours faire attention à ne pas présumer un sujet à l’action. L’action, ainsi dégagée d’un sujet essentiel qui en serait auteur, peut alors être attribuée à divers êtres, qui sont, à travers cette attribution même, constitués comme sujet agissants. L’étude d’un extrait permettra de montrer comment, concrètement, ces attributions sont réalisées d’une manière communicationnelle, sans toutefois tomber dans le péché inverse de supposer que cette constitution ne serait qu’une construction langagière ou qu’elle serait réservée aux seuls humains doués de parole.

Le problème de l’action organisationnelle

2La littérature considère l’action organisationnelle dans une logique de délégation ou d’incarnation, c’est-à-dire en observant les porte-parole humains ou non comme agissant au nom de l’organisation et lui donnant chair. Notamment, cette question de délégation a été classiquement pensée dans les termes du « problème du principal et de l’agent » (voir notamment Grossman & Hart, 1983  ; Eisenhardt, 1989). Le problème serait le suivant : si deux acteurs ont des buts divergents, comment faire pour que l’un accomplisse un mandat pour l’autre, surtout si ce dernier ne peut vérifier que le travail est bel et bien fait  ? Alors, la question devient celle de la motivation et de la récompense. Il n’est pas clair qui ou que serait le principal, celui qui délègue un mandat. Par exemple, Bendor et Meirowitz (2004) parlent, sans problématiser la question, du boss, alors que les deux articles précédents supposaient que c’était l’ « organisation » qui déléguait l’action.

3Penser que l’organisation délègue elle-même l’action, toutefois, présuppose l’organisation : celle-ci existerait, voudrait agir, aurait des membres et des porte-parole définis et serait capable de déléguer sa volonté pour que ceux-ci passent à l’action à sa place. Doit-on en conclure que Bendor et Meirowitz ont raison  ? Que le patron est celui qui peut confier des mandats au nom de l’organisation  ? Alors, lui-même, d’où tiendrait-il sa légitimité  ? Taylor et Van Every (2011) abordent ce problème sous l’angle de l’autorité. Celle-ci, pour eux, se confond avec la question de l’authorship. C’est à travers les différents textes qui mettent en scène l’organisation comme auteur que celle-ci vient à exister, à agir et à déléguer ses actions à des agents. Benoit-Barné et Cooren (2009) soulignent pour leur part que cette autorité doit être rendue présente, donc présentifiée. Les textes, principes et règles qu’évoquent Taylor et Van Every doivent être, dans chaque interaction, mobilisés pour donner du poids à l’autorité de chaque porte-parole. On retrouve, bien que sous une forme beaucoup plus sophistiquée et qui admette que l’organisation soit constituée non pas sui generis mais par les acteurs eux-mêmes, l’idée de délégation du haut vers le bas. Ainsi, Taylor et Van Every (2011, p. 33) disent que : « … to communicate its intentions and attitudes to its agents, the organization will have to count on someone (an A, or human actor) who is delegated, or who undertakes, to write and/or speak for it. »

4Toutefois, une petite possibilité est ouverte : « or who undertakes ». Il y aurait peut-être action sans délégation. Si le délégué agit de son propre chef, alors comment peut-il dire qu’il agit pour l’organisation  ? Comment être encore porte-parole légitime lorsque l’on pose soi-même un geste pour lequel on n’a pas été mandaté  ? Alors, l’authorship prend une autre tournure et devient débat quant à savoir qui a agi, qui est auteur de l’action accomplie. Cooren (2004) et Castor & Cooren, 2006 montrent bien que décider de la source d’une action, d’un auteur particulier, n’est pas une propriété intrinsèque de l’action mais bien matière à débat et à controverse. La présentification (Cooren, Brummans & Charrieras, 2008  ; Benoit-Barné & Cooren, 2009) permet de concevoir une telle production a posteriori de l’authorship. Si l’on considère que l’organisation, plutôt que d’exister par ailleurs et de déléguer des actions « elle-même », est plutôt rendue présente sur le coup et que, de ce fait, elle autorise les participants à se positionner comme son porte-parole, alors, en effet, nous pouvons dire que le mandat est créé dans l’interaction. Toutefois, la présentification, bien que l’ouvrant sur la scène interactionnelle, part néanmoins d’une certaine conception de la délégation – un absent existant dans un « arrière-monde » ou un « autre monde » (Nietzsche, 1985, p. 41) est rendu présent dans celui-ci. Cette idée pose la question de comment existerait l’organisation avant d’être rendue présente  ? Quel serait cet autre monde  ?

5Plutôt que de partir de la délégation ou de son concept cousin, l’incarnation, je propose (Bencherki & Cooren, à venir  ; Bencherki, 2010a  ; Bencherki & Pelletier, 2009) d’ « aimer la Terre » (Nietzsche, 1985, p. 97), c’est-à-dire de ne pas présumer d’une organisation ailleurs que dans notre monde matériel, et de considérer plutôt l’action organisationnelle comme dés/incarnation, c’est-à-dire de concevoir l’organisation comme une entité créée lorsqu’on lui donne une partie de soi-même (ou d’autrui, ou de quelque chose), à savoir son action. En partant de ce qui est observable et de ce monde – l’action des humains et des non humains – je propose de regarder comment des pratiques discursives et textuelles permettent qu’ils partagent leurs actions avec l’organisation. Le mandat est encore présent, mais cette fois-ci, il n’est pas conçu comme venant « d’en haut » pour être confié à des individus, mais plutôt comme devant être reconstitué a posteriori dans les pratiques d’attribution de l’action. Cette dernière est comprise comme singulière, n’ayant pas d’auteur intrinsèque : déterminer un auteur à l’action – humain, objet, organisation – est justement l’enjeu de ces pratiques, qui permettent de faire agir l’organisation. Ce serait dans cette reconstitution d’une organisation agissante, avec qui l’action est partagée, que cette organisation vient à exister et à agir.

6Aussi, de cette manière, la question du membership est inversée. Plutôt que de présumer de l’identité de ceux qui agiraient au nom de l’organisation – ses membres, ses managers, etc. – on peut maintenant dire qu’est porte-parole celui qui (ou celle qui, ou ce qui) parvient, à travers ses pratiques discursives, à attribuer une action à l’organisation. La question de l’autorité devient alors une question éthique – c’est-à-dire de choix de programmes d’action. Agir légitimement, c’est-à-dire agir pour l’organisation, devient, certes, comme le proposent les auteurs de la présentification, une manière de donner du poids à ses propres actions ou encore, comme le proposent Boltanski et Thévenot (1991) ou même Kenneth Burke (1950, p. 31), un moyen de s’inscrire dans un ordre de justification ou dans une grammaire de motifs, et donc de pouvoir accomplir certaines choses et non pas d’autres. Toutefois, ça devient aussi un enjeu pour l’organisation elle-même : pour qu’elle agisse, il faut que d’autres veuillent agir pour elle – et qu’ils choisissent les bonnes actions, celles qui lui permettront d’acquérir plus d’existence.

7Dans ce texte, je voudrais aussi explorer une question qui est sous-jacente à cette conception : celle du mode d’existence de l’organisation. En effet, si je propose que l’on puisse attribuer des actions à l’organisation, alors cela suppose qu’il existe une organisation capable de recevoir ces actions. De plus, si l’on suppose que ce ne sont pas toutes les actions qui sont attribuables à l’organisation, alors l’organisation peut-elle choisir ce qu’elle peut ou non recevoir  ?

8C’est avec Étienne Souriau (2009) que je pense ce problème. L’auteur considère l’existence non pas comme une question à laquelle on peut répondre par « oui » ou par « non », mais bien comme un phénomène intensif, auquel la réponse ne peut être que « plus » ou « moins ». En parlant, dans Du mode d’existence de l’œuvre à faire (publié originalement en 1956  ; repris ensuite dans Souriau, 2009), du travail de l’artiste, Souriau explique comment, à mesure que le bloc de glaise prend forme, il devient exigeant : l’artiste ne peut plus faire ce qu’il veut, car il existe la possibilité d’échouer. S’il souhaite promouvoir son œuvre, cette œuvre-ci, et non pas faire autre chose, alors il doit prendre la bonne décision, accomplir la bonne action. Souriau nous propose que l’œuvre soit virtuelle. Le sens qu’il donne à la virtualité est proche de celui de Massumi : « The virtual that cannot be felt also cannot but be felt, in its effects » (2002, p. 133). Souriau insiste particulièrement sur le caractère inchoatif du virtuel : il appelle une suite, une continuation. Whitehead, pour sa part, propose que le virtuel soit un problème, c’est-à-dire un pro-bolein, ce qui se jette devant moi et appelle une action de ma part (Didier Debaise, communication personnelle, 2010). L’organisation serait donc exigeante, poserait problème et appellerait une suite : puisqu’elle existe déjà « un peu » ou « d’une certaine manière », alors, « l’œuvre, énigmatique, ironique presque, semble dire : et maintenant que vas-tu faire  ? Par quelle action vas-tu me promouvoir ou me détériorer  ? » (Souriau, 1956, p. 16).

9On peut reprocher à Souriau de penser la création artistique comme une entreprise n’impliquant que deux êtres, soit l’artiste et son bloc de marbre ou sa toile. Howard Becker (1974, 1982) et Nicolas Bouriaud (1998), entre autres, invitent pourtant à prendre en compte les interactions et coopérations multiples qu’implique la production d’une œuvre d’art. Loin d’être seul face à son œuvre, l’artiste est empêtré dans un réseau de relations et dans un contexte qui permettent et contraignent sa production artistique. Becker, comme Souriau, est préoccupé par la possibilité « for that work to appear as it finally does » (1974, p. 767) mais situe cette possibilité non pas seulement dans le rapport entre œuvre et artiste mais dans les activités nombreuses et distribuée qui permettent cette émergence. Tout comme Tarde (1893, p. 30) nous rappelle, en parlant du social, que « si harmonieux que soit un groupe social quelconque, jamais nous n›y voyons jaillir ex abrupto au milieu des associés surpris un moi collectif », Becker nous montre que l’œuvre d’art, non plus, ne jaillit jamais sans le travail des nombreux associés qui y collaborent de proche en proche.

10Pour sa part, Bourriaud (voir 1994) envisage certes la production de l’art d’une perspective relationnelle, critiquant l’idée romantique d’un artiste face à son œuvre, dans sa tour d’ivoire. Toutefois, il considère aussi l’art lui-même comme participant à des individuations subséquentes et donc, reprenant Nietzsche, à l’« invention de possibilités de vie » (p. 3). L’art – qui est autant de « modélisations potentielles pour l’existence humaine en générale » – est donc toujours transitoire, un passage entre sa propre formation et les êtres qu’il forme. C’est pour cela que Bourriaud reconnaît la possibilité qu’une désindividuation de l’œuvre d’art, dont les éléments peuvent s’autonomiser et devenir des « objets partiels » (p. 14) repris dans de nouvelles individuations : il en est ainsi, par exemple, des échantillonnages en musique, des collages, etc. Bref, un être n’est individu, c’est-à-dire indivisible, que de manière éphémère – et ses composantes peuvent participer à la constitution de plusieurs êtres à la fois.

11Pour en revenir de cette parenthèse esthétique vers le social, Bruno Latour (à venir) fait un pont entre le monde de l’art et une sociologie de la possession tardienne (que j’explore avec l’idée de partage d’action) en présentant sa « preuve par l’orchestre » : tout comme la pièce musicale est le produit d’interactions subtiles entre musiciens, chef d’orchestre et partition visant à établir c’est à qui de jouer, la société est un jeu subtil d’embrayages pour indiquer à qui appartient un domaine spatial et temporel particulier dans le « script » de la pièce magistrale du social. La constitution communicative de l’organisation fait écho à une constitution communicative de l’œuvre d’art.

12Tout comme l’œuvre d’art est distribuée, existe « un peu » dans chacun des musiciens, dans chacune de leurs partitions, dans la baguette du chef d’orchestre et dans chaque violon et chaque tuba, de la même manière l’organisation est distribuée entre de nombreux acteurs, actants, agents, humains ou non. Le caractère virtuel et inchoatif de l’organisation devient plus clair : elle existe « un peu » et « d’une certaine manière » car elle existe déjà dans certains documents, dans des artefacts et dans certaines technologies (« Technology is society made durable » est le titre d’un article de Latour, 1986). L’organisation est exigeante car je ne peux pas y/lui faire n’importe quoi : si je désire la « promouvoir » plutôt que de la « détériorer », c’est-à-dire réaliser cette organisation-ci et non pas autre chose, je dois agir en respectant ce qu’elle est déjà – même si elle ne l’est qu’un peu. C’est donc la possibilité de l’échec, de « rater » cette organisation, qui donne la mesure de l’exigence de l’organisation : je ne suis pas libre de faire ce que je veux, je ne suis pas un sujet libre – ni un « libre penseur » comme le fait remarquer Nietzsche (1987) – puisque cela impliquerait que je puisse faire autre chose que cette organisation.

13Il est difficile de penser le virtuel sans faire référence à Gilles Deleuze et Félix Guattari (et surtout 1972  ; 1980  ; à noter que Nicolas Bourriaud, 1994, fait intensivement référence à Guattari). Particulièrement, l’idée de devenir peut permettre de comprendre cette possibilité d’échec. Nous savons, depuis Spinoza (1965) que l’existence est un conatus, c’est-à-dire un effort. Exister, c’est donc constamment devenir. Plusieurs devenirs se croisent en chaque être, plusieurs lignes de fuite – ou plusieurs trajectoires, pour reprendre le terme de Doreen Massey (notamment 2003  ; voir, concernant l’organisation, Vasquez, 2009). Se pose alors la question, dans ce parlement des devenirs, desquels l’emporteront : deviendrais-je moi ou deviendrais-je autre  ? Le devenir-animal, devenir-enfant, devenir-femme, devenir-homme qui m’habitent impliquent-ils que je devienne « de part en part » (pour faire un clin d’oeil à Derrida, 1991, p. 80) animal, enfant, femme ou homme  ? De la même manière, dans l’organisation, plusieurs trajectoires sont contemporaines et s’articulent les unes aux autres. Qui tranche  ? Qui décide desquelles s’expriment plus fortement  ? Dans mon propre cas, je pourrais dire que je décide : je réprime, je refoule, ces tendances que dont je ne sais que faire. Simondon (2005, p. 255) considère que l’angoisse est justement l’indécision quant au rapport entre certaines singularités préindividuelles et l’être individué : « l’être individué est ici et maintenant, et cet ici et ce maintenant empêchent une infinité d’autres ici et maintenant de venir au jour  ; le sujet prend conscience de lui comme nature, comme indéterminé (απειρον) qu’il ne pourra jamais actualiser en hic et nun, qu’il ne pourra jamais vivre ». Dans le cas d’un collectif, d’une organisation, comment peut se faire cette « prise de conscience »  ?

Le projet institutionnel

14Pour réfléchir ces idées, je propose le cas d’un comité pilotant la réforme d’un grand établissement d’enseignement français, que je nommerai ici École d’économie de Paris ou EEP. Le directeur général de cet établissement a demandé à deux directeurs de services de piloter un projet de consultation de tous les membres du personnel pour envisager avec eux l’avenir de leur établissement – projet qu’ils ont appelé « Projet institutionnel » ou PI. Je considère ici non pas l’établissement lui-même comme « unité d’analyse », mais plutôt ce projet de consultation. J’ai observé diverses réunions de ce comité – composé des deux directeurs, de trois consultants externes et d’une adjointe administrative – pendant près de quatre mois à l’hiver 2010. Lorsque j’ai débuté ces observations, cela faisait déjà un an et demi que le comité se rencontrait et préparait le déroulement de la consultation. Quelques évènements avaient déjà eu lieu, dont deux « cafés-rencontre » au cours desquels les employés étaient conviés à décrire ce qu’ils appréciaient ou non de leur établissement, et une « assemblée générale » du PI où le projet était expliqué aux employés. Les mois pendant lesquels j’ai observé le comité se sont avérés être ceux où se faisait la transition entre les phases I et II du projet, c’est-à-dire entre la phase de planification de la consultation et celle où la consultation devait se faire à proprement parler. Toutefois, j’ai pu constater que malgré l’année et demi qui s’était déjà écoulée, le projet était loin d’être bien défini et les membres du comité ne s’entendaient que sur un nombre limité d’éléments. Notamment, ils s’accordaient à diviser la projet en huit chantiers, à savoir « Création et transmission de connaissance », « Vision et stratégie », « RH et stratégie », « Management », « Qualité de service », « Raconter notre histoire » et « Vie de campus », en plus d’un chantier « Gains rapides » qui consistait à identifier des objectifs qui pourraient être livrés rapidement (par exemple, un répertoire informatisé des employés a été conçu et lancé pendant la période où j’étais présent). Il est intéressant de noter que ces chantiers ne sont plus divisés de la même manière aujourd’hui.

15En plus des rencontres du comité de pilotage du projet, j’ai aussi assisté aux rencontres de « l’équipe projet », c’est-à-dire une rencontre élargie aux bénévoles de différents services supposés être les « antennes » de l’équipe projet dans les unités de l’établissement. Aussi, j’ai assisté à deux rencontres avec les autres membres de la direction de l’EEP, l’une avec les directeurs des « cœurs de métier » – direction scientifique, enseignement, formation continue et international – et l’autre avec les « fonctions support », à savoir la bibliothèque, le service informatique, les ressources humaines, les communications et les immeubles.

16Toutes ces rencontres ont été enregistrées en audio et j’ai pris des notes manuscrites pour complémenter les enregistrements. Particulièrement, je voulais garder des traces des actions que les participants accomplissent pendant ces réunions. Le tout a servi à faire des analyses de conversation (voir notamment Heritage, 1984  ; Pomerantz & Fehr, 1997), mais avec une attention particulière aux actions et à la participation des objets dans ces actions.

17Je propose l’analyse d’un extrait d’une rencontre, qui a lieu dans le bureau de l’un des deux directeurs responsables du comité et qui vise à planifier la présentation de l’avancement des travaux du comité à la réunion de direction bihebdomadaire de l’EEP, qui a lieu le vendredi suivant. Le dialogue est ici reconstitué à l’aide de notes très détaillées, les enregistrements, de mauvaise qualité, s’étant avérés insuffisants. La Figure 1 montre la disposition de la salle. Il faut aussi noter que chacun a, devant lui, ses papiers, ses notes et son agenda.

Figure 1 : La disposition du local

Figure 1 : La disposition du local

18SA, dont c’est le bureau, manipule l’ordinateur. Au début de l’extrait, il a déjà affiché à l’écran un fichier Excel faisant la liste des chantiers et indiquant, pour chacun, le sponsor (donc le directeur responsable du chantier), le chef de chantier (une personne qui anime les séances) et le nom des participants potentiels (il n’y en a que peu à ce moment-là). Pour certains chantiers, il manque encore les sponsors ou des chefs de chantier. LM se ève et reproduit au tableau les informations contenues dans le fichier Excel (Tableau 1).

Tableau 1 : LM reproduit les informations du fichier Excel sur le tableau blanc

Tableau 1 : LM reproduit les informations du fichier Excel sur le tableau blanc

19LM encercle du bout des doigts son tableau et dit que c’est cela qui va intéresser les gens à la réunion du vendredi suivant, et que donc il faudrait en parler. SA précise que chaque chantier ne devrait être présenté qu’en une page de texte tout au plus. Il est proposé de demander, lors de cette réunion, que les membres de la direction se rencontrent encore, hors de la réunion régulière, pour discuter des chantiers. Je présente le reste de la scène avec une transcription :

GR : Il faudrait que ce soit des journées entières ou des demi-journées  ?

SA : Des demi-journées  ! Une journée c’est trop long.

((LM et GR décident des dates. LM inscrit les dates discutées sur le tableau. Notes manquantes.))

FC : C’est le 21 mai la réunion de direction

GR : C’est bien car après RD ((le directeur général)) part en vacances

HA : Ah bon  ?

SA : ((Hochant de la tête vers le tableau)) Qui formalise ça  ?

LM : Je pourrais prendre ça en photo

SA : Tiens, j’ai ton document. ((Ouvre un Powerpoint à l’écran))

((GR lit en défilant les diapositives))

SA : Ça bloque sur un point : est-ce qu’il faudrait que AL ((directrice de la formation continue)) y soit  ?

GR : Oui, tous les cœurs de métier, et les supports en support ((séparément)). Il faudrait fin avril une rencontre pour que les cœurs de métier discutent avec les supports.

SA : Mais on s’attend à quoi des cœurs de métier  ? Si c’est juste pour embaucher trente profs et (l’économique  ?) on est tous d’accord. C’est un peu mince.

((Désormais, SA ajoute continuellement dans le Powerpoint des éléments de la discussion.))

GR : Non, ce sont les indicateurs, et cætera.

SA : C’est ambitieux, c’est toujours là-dessus qu’on a achoppé.

LM : ((Regardant le tableau)) Donc on doit avoir un séminaire des directeurs la semaine du 14 au 15.

SA : Faudrait plutôt… après ((pointe la réunion des cœurs de métier)) on produit un document, et après on voit

GR : Chacun doit exprimer ses objectifs, et cætera. Par exemple, trente profs, faut voir en ressources, en mètres carrés, et cætera. On ajoute une ligne.

SA : Mais la dernière fois qu’on a fait ça on a abouti à un galimatia incompréhensible.

FC : ((Pointe le Powerpoint dans lequel SA ajoute des éléments.)) Je vois que tu détailles beaucoup. Je resterais plus macro-contraintes.

SA : Il faudrait faire plusieurs itérations.

LM : Oui, oui. ((Il ajoute au tableau des lignes vertes verticales et écrit « Itération 1 », « Itération 2 », « Itération 3 »).

FC : Il y a de l’indécidable, il faut repérer les zones d’indécidabilité. Parce que quand on regarde ta carte ((pointant l’écran)), on dirait que c’est déjà défini.

GR : Mais on a besoin d’outils. Les indicateurs, le simple fait qu’on ne soit pas capables de les définir, ça indique l’incertitude.

FC : Les gens portent peu attention à la carte stratégique, on doit plutôt voir comment on gère l’incertitude.

GR : À mon avis faudrait quand même arriver là, mais peut-être pas la présenter comme ça. Trancher ce qui peut l’être.

FC : Mais ça prendra un an à décanter ça.

GR : Mais je ne sais pas, faudrait pas que ce soit trop flou. Une des grandes demandes venue de la phase un, du peuple, c’est de clarifier. À moins que vous pensiez que c’est mieux d’y aller à vue.

SA : C’est la force de la boîte.

FC : Mais ça ne suffit plus.

LM : Amenez ça à la réunion : comment vous, directeurs, vous voulez prendre le truc  ? Résoudre les dilemmes, et cætera.

SA : Surtout quand on est une équipe apprenante  !

LM : Et comme ça, c’est les directeurs eux-mêmes qui vont créer la méthode.

GR : Mais je pense qu’il faut aboutir à un processus pérenne. Il faut qu’on aboutisse à un outil. Mais, ça ne veut pas dire que c’est tout tranché, carré, métallique.

LM : Là, on manage par objectifs.

GR : Non, là ce n’est pas dans le sens de la force de vente.

LM : Mais t’as une autre optique asiatique ou scandinave. C’est de mettre toutes les chances pour que la plante grandisse.

GR : Mais ça c’est pour le micro-management.

SA : C’est intéressant, mais ça ne nous avance pas. Je ne le sens pas. RD n’est pas clair et BL ((directeur scientifique)) a une vision scientifique qui n’est pas partagée par tous.

FC : RD lui-même dit qu’il faut naviguer entre les désaccords. Donc personne ne croit qu’on peut aboutir à un plan stratégique qui soit partagé.

((SA sort pour parler au téléphone.))

GR : C’est en fixant les objectifs et les moyens de les mesurer que surgiront les zones de désaccord. Ce que je comprends, c’est qu’une carte stratégique qui se décline, ça fait peur  ?

FC : Ben, il y a trop de choses qu’on ne maîtrise pas, deux mille mètres carrés de nouveaux terrains, ça peut se faire ou pas.

LM : D’où l’intérêt de l’approche par scénario. ((Il tient son ordinateur portable à bout de bras pour montrer l’écran à tout le monde. Un graphique présente trois cercles côte-à-côte reliés par des flèches, « global », « local » et « boucle ».)) À partir de problèmes, on construit les scénarios.

((SA revient.))

SA : Alors, comment on présente  ?

GR : ((Pointe le tableau)) Faut qu’on montre ça.

LM : D’accord.

20Avant d’entamer l’analyse de l’extrait à proprement parler, je voudrais commenter sur ce que je ne ferai pas, à savoir faire appel à la littérature classique sur les projets – ce que je ferai, cependant, est en ligne avec une vision plus contemporaine des projets. D’abord, je ne pense pas que le seul fait que le Projet institutionnel s’appelle ainsi limite le champ théorique disponible pour l’analyser à la seule littérature sur la gestion de projet. Sergi (2010) montre que la gestion de projet – et particulièrement la version de cette discipline qui est présentée dans le PMBOK, la bible du Project Management Institute – s’est constituée en standard ou en point de passage obligé lorsqu’il est question de projet. Pourtant, Cicmil et ses collègues (2009) signalent que cette conception repose sur une définition du projet comme correspondant à un épisode de changement délimité dans le temps, en contraste avec un arrière-plan de stabilité et de routine organisationnelle. De plus, le projet reposerait sur une définition de tâche ou d’objectif bien délimitée. Or, Weick et Quinn (1999) ou Tsoukas et Chia (2002), entre autres, remettent en cause la vision de l’organisation comme un milieu stable ponctué de changements épisodique : l’organisation est en constant changement. De plus, les approches processuelles tant à l’étude des organisations qu’à celle des projets (Sergi, 2009  ; Sergi & Vasquez, 2010) montrent que le projet n’est pas la simple marche progressive vers un objectif : le projet est toujours en train de se définir alors même qu’il se fait.

21De plus, une littérature plus classique sur les projets ne me permet pas d’atteindre les objectifs théoriques de cet article. Si je prends comme exemple le chapitre de Jean-Pierre Boutinet (2002) intitulé tout simplement « Projet », un certain nombre de présupposés de la littérature sur la gestion de projet peuvent être dégagés – mais je reconnais toutefois le grand intérêt des recherches de Boutinet (sur qui Sergi & Vasquez, 2010, se basent en partie) et je pourrais aussi bien prendre n’importe quel texte : ailleurs (Bencherki, 2010b), j’ai pris le texte classique de Mintzberg (1981) « What is planning anyway  ? », dont le titre est évocateur du problème de cette littérature, mais dont la contribution de l’auteur part des mêmes bases que Boutinet. La compréhension du projet tel que l’expose Boutinet suppose un sujet qui « se projette » dans l’avenir : il existe donc maintenant pleinement et il s’agit pour lui de s’imaginer, dans un exercice intellectuel, dans une autre temporalité. Or l’enjeu, pour moi, est justement d’expliquer la venue au monde d’un sujet qui n’existe pas encore – et c’est d’ailleurs aussi l’enjeu des participants au Projet institutionnel qui doivent créer une nouvelle université dont ils ne savent pas encore ce qu’elle sera. Le projet, donc, doit être compris ici comme un pro-jet : non pas comme une projection au sens cinématographique d’une « image » de ce que l’on pourrait être (mais qui aurait sa référence dans ce que l’on est déjà), mais un jet vers l’avant pour devenir quelque chose d’autre. Ce sens, Boutinet l’effleure lui-même sans le développer (du moins pas dans ce texte), lorsqu’il distingue différents « types » de projets. L’un de ces types, qu’il lie à l’existentialisme, concerne une quête de sens dans un monde « absurde » où l’humain aurait perdu ses références. On en vient donc à l’angoisse – thème central de l’existentialisme – que j’ai évoquée plus haut. L’angoisse, pour Simondon (2005, p. 255), c’est une tension entre une charge que porte l’individu en lui-même et son être individué : c’est, par exemple, me rendre compte que j’ai en moi, disons, une « fibre » artistique dont je ne sais comment elle peut s’exprimer dans mon être – elle ouvre des devenirs qui me feraient être autre : devenir-peintre, devenir-artiste, du moins devenir-autre. La quête de sens dont parle Boutinet n’est pas un simple travail intellectuel, mais la résolution de cette tension : c’est quand enfin cette fibre prend part active à mon individuation qu’elle acquiert un sens dans le nouvel être que je deviens. Dit autrement : le sens d’un objet – physique, intellectuel ou autre – est acquis dans sa participation à la venue au monde d’un nouvel être, qui demeure à faire. Il n’y a donc pas un sujet déjà-là qui entame une quête de sens, mais un être qui, se faisant, donne du sens aux affections qui le composent (voir aussi Massumi, 1995). Le projet existentiel de Boutinet, c’est donc le projet de se faire soi-même, d’exister. Les différents types de projets que l’auteur distingue concernent en fait tous une telle « œuvre à faire », pour reprendre le titre de l’article d’Étienne Souriau que j’ai mentionné plus haut : là où Boutinet croit voir différents types de projets, il distingue en fait différentes ontologies d’êtres – des êtres humains, des êtres techniques (des ponts ou des projets architecturaux), des êtres sociaux (les projets collectifs). À partir de là, les deux axes en vertu desquels l’auteur range ses types de projets – actions et acteurs – sont sublimés, puisque l’acteur est justement à faire et puisque l’action est la modalité de ce devenir.

22Cette discussion de la littérature sur la gestion de projets me permet de clarifier ce que je souhaite montrer dans cette analyse : les pratiques par lesquelles le Projet institutionnel vient au monde, acquiert de l’existence, alors même que son résolues des tensions entre ce qu’il est déjà et des éléments pour lesquels il faut découvrir leur participation à la constitution de cet être. Ces tensions sont résolues par l’établissement de lien entre des actions et le Projet lui-même, qui est donc ainsi constitué comme sujet de ces actions : en d’autres mots, le Projet vient à exister à travers les pratiques d’attribution de l’action. Bien évidemment, la lecture que je propose de cet extrait n’en est qu’une parmi d’autres possibles et sa valeur est surtout illustrative de la manière dont je propose que l’on peut comprendre la mise en action et en existence de l’organisation. D’autres lectures pourraient être faites – et c’est à mon avis la force de l’analyse de conversation que de permettre ce foisonnement d’interprétations concernant un même extrait. Souvent, ces différentes interprétations ne sont pas contradictoires mais concernent différents niveaux de lecture, puisque l’organisation – ni aucun être – n’est jamais que ce qu’un auteur en dit : si j’avais cette prétention, je tomberais dans le péché de réductionnisme, dénoncé par Latour (1984) dans Irréductions. L’existence de l’être est souvent, dans le vocabulaire de Souriau (2009), synaptique, c’est-à-dire qu’elle a lieu dans la rencontre de différents modes d’existence qui en sont autant de niveaux d’analyse.

23Ces préambules faits, je me permets donc de retourner à ma propre lecture de cet extrait. D’abord, je conçois l’extrait au complet comme des tentatives d’attribuer des actions à l’organisation, c’est-à-dire au projet. Plusieurs actions sont ainsi proposées. Les réunions des directeurs (qui sont amenée avant même l’extrait en tant que tel et dont les participants parlent dès la ligne 1) sont un cas évident puisqu’une bonne partie de la conversation concerne les conditions sous lesquelles de telles réunions pourraient être imbriquées avec succès au Projet institutionnel : la durée (ligne 1), les personnes présentes (ligne 11), la formule (deux réunions séparées puis une commune  ; ligne 13), le contenu (ligne 15), les dates (ligne 20). Le cas de ces réunions montre bien qu’il n’y a pas de mandat « du haut vers le bas » impliqué pour chacune des actions : les participants décident qu’elles sont souhaitables pour le Projet mais doivent ensuite négocier le fait que – et comment – elles peuvent en effet lui être attribuées. Je montrerai dans un instant comment cette négociation à la fois dépend de ce que le projet est pour le moment et se fixe par la pratique de l’inscription dans le matériel. Des indices discursifs montrent cependant que ces réunions sont présentée comme découlant du Projet et peuvent être interprétés comme des tentatives d’établir une forme de mandat donné par le projet pour ces réunions. Ainsi, l’usage du verbe « falloir » aux lignes 11 et 13 indique le caractère nécessaire de certains éléments de ces réunions (présence d’AL, rencontre conjointe fin avril). L’usage du verbe « devoir » par LM à la ligne 20 va dans le même sens. Toutefois, bien qu’on « doive » ou qu’il « faille » ces choses, le fait que SA réponde par un « Faudrait plutôt » indique que cette nécessité est en fait négociée et construite dans la conversation et non pas une imposition « par le haut ». Plusieurs des nouvelles suggestions sont amenées ainsi : « Il faudrait faire plusieurs itérations » (l. 29), « il faut repérer les zones d’indécidabilité » (l. 32), « on a besoin d’outils » (l. 34), « on doit plutôt voir comment on gère l’incertitude » (l. 34), etc. Bergeron (2001) montre comment le verbe falloir, entre autres, peut servir d’atténuateur dans l’interaction en attribuant l’injonction non pas au locuteur mais en plaçant celui-ci comme un simple animateur parlant au nom d’un principal qui l’excède (ici le Projet  ; c’est moi qui traduit dans un vocabulaire goffmanien). J’ajouterais que, de ce fait, ce principal est créé et mis en action : l’animateur ne fait pas que mettre en mouvement les mots, mais aussi le principal qui, à travers lui, se met en branle.

24Je voudrais maintenant me concentrer particulièrement sur les lignes 41 à 48. GR, SA, FC et LM proposent trois actions que le Projet devrait faire : clarifier la carte stratégique, « y aller à vue » ou demander aux directeurs eux-mêmes de décider comment « prendre le truc ». À chaque fois, une justification est fournie qui peut être interprétée comme une imbrication de cette action à un mandat supposé du Projet. Dans le cas de la clarification, GR invoque que c’est « une des grandes demandes venue de la phase un, du peuple ». Il établit donc un lien entre sa proposition et le Projet en la présentant comme étant « demandée » par ce que le projet est déjà jusqu’à maintenant, tel que défini par sa première phase. Il serait même possible de dire, puisque GR utilise le terme « peuple », qu’il considère que le projet est mandaté par les employés de l’institution eux-mêmes (ce qui peut être appuyé par le fait qu’une « assemblée générale » du Projet a été organisée, regroupant tous les employés). Quant à l’idée d’« y aller à vue », SA dit que « c’est la force de la boîte » : dans ce cas, le projet est présenté comme étant mandaté par l’établissement (« la boîte »). Si celle-ci a l’habitude d’y aller « à vue », alors le projet devrait lui aussi y aller ainsi puisqu’il doit réaliser son programme d’action. Toutefois, FC rétorque que « ça ne suffit plus ». Il n’est pas possible de savoir à quoi pensait FC : cela ne suffit plus pour quoi au juste  ? On peut supposer qu’il estime que ce n’est pas, en fait, une « force » de la boîte. Il parlerait donc au nom de la boîte (une stratégie que FC a utilisé régulièrement tout au long des différentes rencontres) pour nier qu’il s’agisse de quelque chose de l’établissement souhaiterait que le projet fasse. LM coupe alors la poire en deux en déplacement la prise de décision vers les rencontres de directeurs : ce sera à eux qu’il reviendra de décider comment « prendre le truc ». C’est encore SA qui fournit une justification de cette proposition : « surtout quand on est une équipe apprenante  ! », s’exclame-t-il. Il fait référence à la philosophie sous-jacente au processus de consultation qui a été mis en place pour le Projet institutionnel. Il estime donc que la proposition de LM découle de ce que le Projet est déjà : une « équipe apprenante ». Pour chacune des propositions, donc, ses promoteurs la présentent comme découlant d’un mandat que le Projet institutionnel est compris comme devant réaliser : soit un mandat venant des étapes antérieurs – donc ce que le Projet est déjà un peu (sa première phase ou encore sa philosophie constitutive)  ; soit un mandat qui lui a été confié par ceux au nom de qui il est censé agir (le « peuple » ou la « boîte »). Ce serait bien évidemment une erreur – ou du moins contraire à ce que je souhaite proposer – de supposer que ces différents mandats sont réellement attribués par le peuple, la boîte, la phase un ou par l’approche de l’équipe apprenante. Si ces différentes entités pouvaient attribuer elles-mêmes des mandats, il n’y aurait pas lieu de se demander comment des entités immatérielles peuvent exister ou agir. C’est dans la négociation que ces mandats sont reconstitués a posteriori, comme en témoigne le fait que FC puisse contrecarrer une tentative d’attribution en affirmant que y aller à vue, comme le proposait GR et comme le soutenait SA, « ne suffit plus ». Je ne pense pas que l’on puisse simplement affirmer que GR, SA et FC décrivent la réalité de l’organisation en faisant ces affirmations – et donc que FC ne ferait que faire remarquer à SA qu’il se trompe en affirmant que y aller à vue est une force de la boîte et que, lui, a la bonne réponse en disant que cela ne suffit plus. Il s’agit, à mon sens, d’actes performatifs ou les liens entre actions et différents mandataires possibles sont constitués.

25Toutefois, il serait également inexact d’affirmer que les participants humains peuvent faire ce qu’ils veulent, que dans la négociation l’organisation peut se faire attribuer n’importe quelle action. Tout d’abord, il faut reconnaître que, en plus des participants humains, plusieurs non-humains – dans le sens de la théorie de l’acteur-réseau (voir entre autres Latour, 1994, 1996  ; Law & Callon, 1992) – sont actifs dans cette conversation, dont par exemple le fichier Excel, le Powerpoint, le tableau ou le graphique sur l’ordinateur de LM. Je laisse pour le moment de côté les différentes autres figures (Cooren, 2010) qui sont sûrement aussi actives, telles que les principes, les idées ou les attitudes (van Vuuren & Cooren, 2010). Ces non-humains sont autant de matérialisation de ce que le Projet est jusqu’à présent et donc autant d’éléments qui appellent certaines actions subséquent et contraignent les attributions qui peuvent être faites au projet. Le caractère inchoatif de l’organisation, que j’ai mentionné plus haut, se matérialise donc notamment dans les différents être non humains à travers lesquelles l’organisation existe « un peu » et d’« une certaine manière ».

26Il est intéressant de voir comment le fichier Excel fixe dès le début de cet extrait le sujet de la conversation. LM, en reproduisant le contenu du fichier sur le tableau blanc en plus grand, permet à tous de s’orienter vers la question de la participation à chacun des chantiers (et, incidemment, permet à SA de fermer de le fichier et d’ouvrir à la place un Powerpoint). Le fichier Excel peut être compris ici comme une cristallisation des éléments sur lesquels un accord a été atteint, donc ce qui a été « mis en boîte noire », pour ainsi dire : ainsi, avant même que la réunion commence, certains accords y étaient fixés, dont la répartition du projet en huit chantier, la nécessité pour chacun des chantiers d’avoir un sponsor, un chef de chantier et des membres « réguliers », et ainsi de suite. La reprise de ce fichier sur le tableau blanc permet aussi de stabiliser au fur et à mesure les éléments de la conversation en cours. Ainsi, aux lignes 29 et 30, LM et SA sont d’accord sur le fait qu’il faudrait plusieurs « itérations ». LM marque donc des lignes vertes au tableau pour indiquer ces différentes itérations. Aussi, au début de la transcription (lignes 7-8), lorsqu’un accord est atteint sur les dates de certaines réunions, SA demande « Qui formalise ça  ? » et LM propose comme solution de prendre en photo le tableau, le faisant ainsi perdurer pour qu’il puisse de nouveau agir à la prochaine réunion, tout comme le fichier Excel a permis de faire perdurer les éléments qui y étaient inscrits.

27Le fait que LM dessine ces éléments au tableau sous forme, justement, d’un tableau est significatif puisque cela rend apparent que des cases sont vides – et donc qu’il faudrait les remplir. La décision est très rapidement prise non seulement d’en parler à la réunion de direction du vendredi suivant mais même de demander que les directeurs se rencontrent hors de ce cadre pour des réunions supplémentaires pour remplir ces cases. Le début de l’extrait transcrit est consacré à décider de rencontres supplémentaires (séparément pour les « cœurs de métier » et les « fonctions support », puis une rencontre de plus les deux ensemble). La décision sur la date du séminaire (ligne 21 à 23) conjoint des tous les directeurs se fait justement alors que LM et SA regardent (comme tout le monde) le tableau. LM regarde le tableau et en déduit – il ouvre son intervention avec un « donc » – que la date idéale devrait être autour du 14 avril. SA regarde l’ensemble des dates et, de son côté, déduit plutôt qu’il faudrait attendre de voir ce qu’il se passera après la rencontre des cœurs de métier. Ces interventions de LM et de SA montre comment le tableau blanc met en rapport des éléments d’une manière particulière qui permet de prendre une décision. François Cooren et moi-même (Cooren & Bencherki, 2011) avons déjà montré comment, dans un centre de nutrition de Médecins sans frontières, un tableau noir était utilisé pour noter la température des enfants malnutris et, ainsi, de suivre l’évolution de leur état de santé, permettant de « révéler » la présence ou non d’une infection. Le tableau n’était pas, dans ce cas, uniquement un support pour la mémoire, mais une manière particulière de présenter les températures singulières qui les met en rapport pour dire quelque chose de neuf, soit l’état d’infection (selon une logique qui pourrait être rapprochée de celle de Hutchins, 1995). Dans le cas du Projet institutionnel, la même chose se produit : noter les dates au tableau établit un rapport entre celles-ci (et avec les différents chantiers), si bien qu’il devient « évident » que certains moments sont plus appropriés pour la réunion de tous les directeurs.

28La deuxième partie de la discussion est également intéressante. Elle commence à la ligne 27, lorsque FC remarque que SA, qui note des éléments de la discussion dans une « carte stratégique » qui était déjà présente dans son Powerpoint, « détaille trop ». Il sait que ce document sera présenté aux directeurs. Cette remarque concernant le Powerpoint mène à une longue discussion, qui se poursuit jusqu’à la fin de l’extrait, concernant le niveau de détail qui devrait être atteint : faut-il de la clarté ou reconnaître l’incertitude  ? nous appartient-il de détailler ou doit-on demander au directeurs de le faire  ? est-ce la bonne manière de présenter cela  ? manquer de détails ou d’indicateurs risque-t-il de rendre le processus moins pérenne  ? Encore une fois, comme dans le cas du fichier Excel, c’est un document qui ouvre la discussion. Cette conversation est intéressante puisqu’elle est, en un certain sens, réflexive : les participants sont conscients de l’effet pragmatique possible de cette carte stratégique. Elle peut faire peur, elle peut donner l’impression que tout est décidé, elle peut au contraire révéler nos incertitudes en montrant que l’on ne peut pas se mettre d’accord sur des indicateurs. Comme je l’ai déjà montré un peu plus haut, les participants invoquent toutes sortes d’éléments – de figures, pourrait-on dire – pour défendre ou au contraire chercher à modifier cette carte. Ainsi, GR, aux lignes 41-42, invoque « le peuple » qui a été consulté et dont la « grande demande… c’est de clarifier ». SA, à la ligne 44, dit au contraire que naviguer à vue (donc permettre l’incertitude), « c’est la force de la boîte », ce à quoi FC répond que « ça ne suffit plus ». Permettre aux directeurs de décider des détails – et donc avoir une carte vague – est justifié par SA par le fait que « on est une équipe apprenante » (ligne 48). À la ligne 50, GR invoque pour sa part l’importance de la pérennité du projet pour justifier une carte précise, ce qui est contrecarré par LM en invoquant justement les fondements théoriques de leur approche (supposée être commune et, à noter au passage, elle-même matérialisée dans le graphique que présente LM sur son ordinateur). SA et FC (ligne 57 à 59) invoquent alors le manque de clarté des deux principaux dirigeants (le directeur général et le directeur scientifique) et l’approche de management du premier pour justifier que la carte demeure floue. Finalement, FC souligne que trop d’impondérables sont présents pour que l’on puisse être clair. En d’autres mots, la carte stratégique est évaluée sur sa capacité à fédérer l’ensemble des éléments du projet – volonté des participants, identité de l’établissement, théorie sous-jacente, stratégie des dirigeants, maîtrise des impondérables. Comme l’explique Latour (2005, p. 32), « [a]ctors do the sociology for the sociologists and sociologists learn from the actors what makes up their set of associations » : ce sont donc les participants eux-mêmes qui montrent, par leur préoccupation pour cette carte stratégique, qu’ils la considèrent comme l’un des endroits où le Projet institutionnel prendra forme et qu’elle en sera une porte-parole privilégiée.

29Cette partie concernant la carte stratégique peut également être comprise comme une négociation des devenirs alternatifs du projet (pour une perspective sur le projet comme devenir, voir Sergi & Vasquez, 2010). La carte stratégique matérialise un projet qui comprend en lui-même de nombreuses lignes de fuite possible, qui peut évoluer de différentes manières. FC reconnaît, en soulignant qu’il y a de nombreux impondérables, qu’il est impossible de savoir exactement ce que deviendra le projet, qu’il est encore en train de se faire. Leur discussion, où ils invoquent les différentes figures pour justifier la forme que devrait prendre la carte stratégique, est un inventaire des différents devenirs qui se font lutte au sein du projet : devenir-clair ou devenir-populaire (« le peuple » demande « de clarifier »), devenir-boîte (« c’est la force de la boîte »), devenir-apprenant, devenir-consultant ou encore devenir-stratégique. Chacun de ces devenirs alternatifs suppose une démarche et des activités différentes (consultations, sondages pour le devenir-clair/populaire  ; réflexion sur les forces et faiblesse pour le devenir-boîte  ; etc.) mais aussi une forme particulière pour la carte stratégique. GR est celui qui, le plus évidemment, a choisi son camp du côté de la clarté et veut refermer le devenir, en faire un être. LM, à l’inverse, peut-être influencé par les approches « asiatiques ou scandinaves » qu’il mentionne, plaide plutôt pour un devenir que l’on pourrait qualifier d’ouvert.

30Finalement, pourtant, il semble qu’il faille trancher. SA, qui revient après s’être brièvement absenté, demande « Alors, comment on présente  ? », ce à quoi GR répond, de manière définitive, « Faut qu’on montre ça », en pointant le tableau (et non pas, donc, la carte stratégique qui est sur l’écran d’ordinateur de SA). La boucle est bouclée : c’est le fichier Excel qui avait ouvert la conversation, c’est le tableau – qui reprend et complète ce fichier – qui la clôt. On peut voir, par cette dernière intervention, d’une part que les deux documents présents – soit le tableau et le Powerpoint – sont vus comme deux manières alternatives de présenter le projet à la réunion des directeurs. D’une autre part, le tableau devient un « ça », un objet référençable qui matérialise l’ensemble des actions et discussions des participants – tant celles en cours que celles à venir. L’hésitation entre deux visions du projet devient une hésitation entre deux objets à montrer à la réunion des directeurs.

31L’extrait nous montre donc comment le projet est distribué et existe « plus ou moins » et « d’une certaine manière » dans différents artefacts – le fichier Excel, le tableau, le Powerpoint. Chacun intervient à une étape différente de la réunion pour accomplir différentes choses. Le fichier Excel fait passer le projet tel que cristallisé à la rencontre précédente vers cette rencontre-ci. Le tableau, pour sa part, permet au fur et à mesure de la discussion de donner une forme matérielle à la discussion, qui sera éventuellement elle aussi figée en vue de la prochaine rencontre par LM qui le prendra en photo. Le Powerpoint joue un rôle similaire, puisque tout en reprenant des éléments antérieurs du projet, SA y ajoute tout au long de la discussion de nouveaux détails. Nous avons vu que les participants sont tout à fait conscients du caractère performatif de ces matérialisations. D’où la décision, à la fin : laquelle des deux matérialités est la meilleure  ? C’est sans surprise que celle qui est choisie est la moins controversée – et aussi celle qui se base sur le projet tel qu’il a été amené au début de la rencontre par le fichier Excel.

Conclusion

32En dressant un portrait de l’organisation et de sa capacité d’agir qui ne suppose pas de sujets a priori, il est possible de remettre la communication au centre de la constitution et de l’action de l’organisation. L’action devient autonome et l’enjeu est alors de lui retrouver, a posteriori, un auteur – et le travail du sociologue, de l’ethnographe ou du communicologue est alors d’analyser les pratiques par lesquelles les actions sont attribuées à diverses entités, qui sont du même coup constituées comme sujets agissants. C’est alors, je propose, que l’organisation vient à exister et à agir. Toutefois, ces pratiques ont rarement lieu dans un vide : l’organisation existe déjà « un peu » et « d’une certaine manière » à travers d’autres êtres – fichiers informatiques, tableaux, documents en tous genres, … – et ce petit peu d’existence, aussi ténu soit-il, limite ce que les participants humains peuvent faire et faire faire à l’organisation. Elle participe, à travers ce « plus ou moins » d’existence, à sa propre individuation. Ainsi, dans le cas de cette réunion du PI, les participants se sont immédiatement orientés vers les catégories et problèmes posés par le fichier Excel et ont été amenés à voir des dates possibles pour les réunions de directeurs en regardant le tableau blanc. Le projet, tel qu’il existe déjà plus ou moins et d’une certaine manière dans ses différentes matérialités est donc actif dans sa propre venue au monde. Au fil des réunions, les participants ont cristallisé une certaine configuration du projet qui ne leur permet plus de faire n’importe quoi : s’ils veulent réussir ce projet, ils ne peuvent parler de n’importe quoi, ils ne peuvent fixer des rendez-vous n’importe quand, ils ne peuvent pas présenter n’importe quoi à leurs collègues directeurs. Ce qui détermine ce dont on peut parler, ce ne sont pas (uniquement) des considérations que l’on pourrait qualifier de « sociales », mais (aussi) le projet lui-même tel qu’il existe déjà, d’une manière très matérielle.

33Quelles sont les implications d’une telle conception de l’existence et du devenir de l’organisation  ? D’une part, je peux rappeler qu’elle implique une révision de la conception du membership, déjà évoquée plus haut, où le membre n’appartient pas a priori à l’organisation, appartenance qui l’autoriserait à parler en son nom. Si tel était le cas, il faudrait supposer une organisation déjà existante et un lien d’appartenance a priori et simplement défini, à partir desquels une délégation de l’action pourrait se faire. Le membre est plutôt constitué en tant que tel après coup, une fois le mandat le liant à l’organisation (re) construit, puisque c’est dans ce mandat que les subjectivités – celle de l’organisation et celle de son mandataire-membre – sont performées. Si le candidat membre, par la parole, l’écrit ou autrement, participe à la négociation de ce mandat, il ne peut pour autant s’autoriser à faire n’importe quoi, non seulement en raison des autres participants, humains ou non, qui négocient avec lui, mais aussi car à travers les différents êtres en présent, l’organisation telle qu’elle existe déjà, dans sa virtualité/matérialité, l’autorise ou non à lui attribuer certaines actions. C’est cette idée que le terme de dés/incarnation véhicule : si l’organisation existe « plus ou moins » à travers les êtres matériels qui l’incarnent, elle continue son individuation à mesure que ces êtres matériels acceptent de lui attribuer davantage d’eux-mêmes, c’est-à-dire davantage de « leurs » actions.

34D’autre part – je ne l’ai pas exploré dans ce texte – cette conception de l’organisation et de son action a des implications quant à une révision de ce que peut être l’éthique organisationnelle. C’est là une implication qui demeure à étudier, toutefois je peux déjà pointer vers quelques pistes. Je ne peux pas dans cette conclusion offrir un tour d’horizon de la manière dont l’éthique organisationnelle est généralement traitée (pour cela, voir Suhonen, Stolt, Virtanen, & Leino-Kilpi, 2011). Disons, en vrac, que les définitions de l’éthique y sont souvent tautologique (l’éthique organisationnelle concerne « la responsabilité éthique », p. 286), que la littérature tend à vaciller, même au sein d’un même article, entre un sujet éthique humain et l’organisation « dans son ensemble » et que l’éthique est souvent confondue avec la morale, sans, bien évidemment, que jamais la source de cette dernière ne soit identifiée (ainsi, il faut se comporter « in an honest, decent and proper manner », p. 286). La proposition que j’ai présentée quant à la manière dont l’organisation existe et agit a l’avantage, à mon avis, de justement mettre l’action au cœur de l’organisation. Si l’éthique est la « science qui traite des principes régulateurs de l’action » (TLFI) alors l’éthique organisationnelle est la « science qui traite des principes régulateurs de l’action organisationnelle ». Or, j’ai montré, particulièrement avec Souriau (1956), que l’un des « régulateurs » de l’action est justement l’organisation elle-même, en tant qu’elle est exigeante et appelle des actions en vue de son accession à davantage d’existence. Les participants dont j’ai présenté les discussions étaient affairés à négocier – entre eux mais aussi avec l’organisation telle qu’elle existait déjà « plus ou moins » – les actions qu’ils pouvaient attribuer à leur projet pour promouvoir celui-ci. L’organisation (et sa « volonté » d’exister davantage – on reconnaît ici mon biais nietzschéen puisqu’il ne s’agit de rien d’autre que de la volonté de puissance) est donc elle-même le principe éthique : les actions qui seront commises en son nom, c’est-à-dire celles qui lui seront attribuées, seront celles dont on aura négocié qu’elles lui permettent d’agir et d’exister plus. Ce n’est donc plus une transcendance qui fixe les normes de la bonne conduite, mais plutôt une exigence : celle de l’organisation qui demande « Que vas-tu faire  ? ». Quittons-nous sur une citation de Souriau (1956, p. 16) à ce propos : « Que vas-tu faire  ? J’imagine que c’est un peu le nom de l’homme pour Dieu, de cet homme auquel il a donné la liberté de faire ce qu’il voudrait, mais qu’il attend à l’acte, pour être perdu ou sauvé. »

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Pour citer cet article

Référence papier

Nicolas Bencherki, « Quel mode d’existence pour l’organisation  ? », Communiquer, 5 | 2011, 75-92.

Référence électronique

Nicolas Bencherki, « Quel mode d’existence pour l’organisation  ? », Communiquer [En ligne], 5 | 2011, mis en ligne le 01 février 2015, consulté le 26 mai 2017. URL : http://communiquer.revues.org/430 ; DOI : 10.4000/communiquer.430

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Auteur

Nicolas Bencherki

Chercheur postdoctoral, Centre de sociologie de l’innovation, École des Mines de Paris, France
nicolas.bencherki[@]umontreal.ca

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