Navigation – Plan du site

Proposition pour l’étude des tensions dans le mouvement, la sociomatérialité et le paradoxe

Studying tensions: A movement-sensitive, sociomaterial and paradox approach
Valérie Michaud
p. 47-74

Résumés

Les tensions et paradoxes sont des mouvements inhérents aux organisations. Pourtant, nous en savons peu sur la façon dont les tensions organisationnelles sont gérées dans la pratique, et encore moins au sujet des non-humains impliqués dans ces pratiques. Cet article pose que les non-humains ne sont pas de simples intermédiaires d’interactions (strictement) humaines : ils modifient les relations, médiatisent les situations (Hennion et Latour, 1993) et sont des acteurs qui « font une différence » (Cooren, 2006) dans les tensions. Or, pour diverses raisons, ils sont généralement absents des analyses. Qui plus est, alors que, dans une approche du paradoxe, les tensions sont acceptées, dans les écrits, on dénote un biais fréquent pour l’un ou l’autre des pôles en tension. Partant de ces constats, une approche conceptuelle et méthodologique est proposée pour saisir l’action des non-humains dans les tensions. Fortement inspirée par la sociologie des épreuves, elle permet d’aborder les tensions dans une perspective de la pratique sensible à leur sociomatérialité et à leur acceptation.

Haut de page

Texte intégral

L’auteure remercie les évaluateurs anonymes ainsi que Consuelo Vasquez, de même que sa directrice de thèse, Marie J. Bouchard, pour leurs précieux commentaires. Cette recherche a été rendue possible grâce au soutien du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, de la Fondation Desjardins, de la Chaire de recherche du Canada en économie sociale, du SPUQ-UQAM et de l’Association canadienne pour les études sur la coopération.

Introduction

1Les récents développements en théories des organisations permettent de plus en plus de penser et de saisir l’organisation en mouvement. Nous proposons ici une réflexion autour de mouvements particuliers qui, tel que nous le soutiendrons, sont constitutifs des organisations : les mouvements associés aux contradictions, paradoxes ou, plus largement, aux tensions organisationnelles. Tout comme le mouvement, les tensions organisationnelles, définies largement comme des « chocs d’idées, de principes ou d’actions et le certain inconfort qui en résulte » (Stohl et Cheney, 2001, p. 353-354, notre traduction) sont désormais perçues comme inhérentes aux organisations (Bouchikhi, 1998 ; Cunha, Clegg et Cunha, 2002 ; Eisenhardt, 2000 ; Lewis, 2000 ; Smith et Lewis, 2011). Et à l’instar du mouvement, une volonté se dégage des écrits récents sur les tensions organisationnelles à l’effet qu’elles sont incontournables, mais aussi qu’il vaut mieux, dans une approche du paradoxe, apprendre à vivre avec elles et à les accepter que de les ignorer, les éviter ou les résoudre (Smith et Lewis, 2011).

2Cet article propose de concevoir l’organisation comme un réseau dynamique de tensions, réseau habité, constamment (ré-)assemblé et mu par des acteurs humains et non-humains. Au-delà de l’idée de mouvement qui la sous-tend, une telle conception est, selon nous, porteuse de deux implications majeures : une double admission des tensions, constitutives de l’organisation, et de leur enchevêtrement sociomatériel. Or, tel que nous le verrons, les écrits sur les tensions organisationnelles négligent généralement le rôle des non-humains dans les analyses. Pourtant – et il s’agit là de la thèse centrale de l’article -, les non-humains ne sont pas de simples courroies de transmission des tensions organisationnelles. Ils peuvent médiatiser les tensions, pour autant que l’on adopte une posture théorique et méthodologique permettant de saisir analytiquement leur action.

3Nous développerons tout d’abord l’idée que l’organisation est en mouvement parce qu’en tension. Puis, partant d’un repérage d’acteurs non-humains négligés dans les tensions ainsi que de nos propres observations du rôle actif de certains outils sociomatériels dans les tensions vécues au sein d’une entreprise sociale, nous soutiendrons que les tensions gagneraient à être abordées dans la sociomatérialité et le paradoxe. Nous articulerons une proposition conceptuelle et méthodologique visant à permettre l’étude des tensions dans cette optique. Enfin, nous présenterons deux vignettes empiriques permettant de saisir plus concrètement les apports de l’approche proposée.

L’organisation en mouvement parce qu’en tension

4Le thème de ce numéro spécial, « L’organisation en mouvement », suggère une vision processuelle et dynamique de l’organisation. Dans les écrits anglophones sur les organisations, l’utilisation de plus en plus répandue du verbe (« organizing »), un virage initialement mis de l’avant par Weick (1979 dans Czarniawska, 2004), traduit bien l’idée de l’organisation constamment en train de se faire. Le gérondif permet aussi d’éviter le piège d’une vision réifiée ou essentialiste (Czarniawska, 2004), stable, de l’organisation. Par le biais d’une réflexion autour des thèmes, connexes, du mouvement vu comme changement et tension, dans les paragraphes qui suivent, nous tracerons des parallèles entre l’organisation en mouvement et l’organisation en tension. Organisation en mouvement et organisation en tension se rejoindront ensuite dans une nouvelle proposition de conceptualisation de l’organisation intégrant tensions et sociomatérialité.

5Dans un article phare présentant l’idée d’organization becoming, Tsoukas et Chia (2002, p. 568, notre traduction) soutiennent que « voir le changement comme l’exception, comme un épisode occasionnel de la vie organisationnelle, c’est sous-estimer à quel point le changement envahit la vie organisationnelle. » Selon eux, le changement n’est pas une propriété de l’organisation  ; plutôt, il en est la condition d’existence. Le changement constitue la réalité organisationnelle, il est inhérent à l’action humaine. (Tsoukas et Chia, 2002 : 570). Les propositions de Tsoukas et Chia sur le changement, et en particulier la conception de l’organisation qu’ils soutiennent (i.e. « à la fois comme structure quasi-stable […] et comme site d’action humaine dans lequel l’organisation émerge à partir de l’agentivité continue [ongoing agency] des membres organisationnels »  ; 2002, p. 580, notre traduction  ; italique dans le texte), orientent notre réflexion sur la piste du paradoxe stabilité-changement, un paradoxe « universel » de la vie organisationnelle d’après Bouchikhi (1998). En effet, selon Bouchikhi (1998, p. 218, notre traduction), « alors que les organisations sont généralement pensées comme des systèmes relativement stables ponctués de quelques épisodes de changement (Tushman et Romanelli, 1985), une telle vision est contestée par des chercheurs ayant observé que la continuité et le changement se côtoient de façon parallèle plutôt que séquentielle (Pettigrew, 1985  ; Bouchikhi, 1990). ». Dans la lignée de Tsoukas et Chia (2002) et de Bouchikhi (1998), nous posons donc que le mouvement associé au paradoxe stabilité-changement est constitutif des organisations. Poussant plus loin cette réflexion, mais aussi les travaux plus récents menés dans une approche du paradoxe (magistralement synthétisés par Smith et Lewis, 2011), force est de constater que le paradoxe stabilité-changement n’est qu’un des multiples paradoxes de la vie organisationnelle.

6Pour Bouchikhi (1998), au paradoxe stabilité-changement (qu’il nomme en fait continuité-changement) s’ajoutent ceux entre autonomie et contrôle  ; entre collaboration et compétition  ; entre ouverture et fermeture, et entre design contrôlé et émergent. De fait, les tensions, contradictions et paradoxes sont de plus en plus reconnus comme phénomènes inhérents aux organisations (Bouchikhi, 1998  ; Clegg, Cunha et Cunha, 2002  ; Eisenhardt, 2000  ; Lewis, 2000  ; Quinn et Cameron, 1988  ; Smith, 2009  ; Smith et Lewis, 2011  ; Smith et Tushman, 2005). Les tensions, terme à l’étendue la plus vaste (et donc, englobant à la fois contradictions, paradoxes et concepts associés) surgissent à divers niveaux d’analyse de la vie en organisation (Smith et Lewis, 2011), de l’intra-individuel à l’inter-organisationnel. Pensons aux tiraillements entre vie personnelle et vie professionnelle (Mickel et Dallimore, 2009)  ; aux injonctions paradoxales de certains milieux de travail (Tracy, 2004) ou aux réactions aux effets contradictoires du changement chez les travailleurs (Fairhurst, Cooren et Cahill, 2002  ; Luscher, Lewis et Ingram, 2006), en passant par les tensions entre responsabilité sociale et profitabilité économique (Margolis et Walsh, 2003), entre exploitation et exploration (Benner et Tushman, 2003  ; Smith et Tushman, 2005) ou entre contrôle et collaboration (Golden-Biddle et Rao, 1997  ; Sundaramurthy et Lewis, 2003).

7Nous proposons qu’un parallèle puisse être tracé entre, d’une part, l’organisation en mouvement ou en changement, et d’autre part, l’organisation en tension. Nous avons précédemment mentionné que le changement n’est désormais plus perçu comme exceptionnel dans les écrits récents s’inscrivant dans une perspective processuelle. De la même façon, longtemps jugées problématiques (Trethewey et Ashcraft, 2004), les tensions organisationnelles semblent désormais considérées inévitables, indigènes [indigeneous] au fonctionnement des organisations dans un environnement post-industriel (Cameron et Quinn, 1988). Elles sont « normales » dans les phénomènes organisationnels et n’ont pas à être résolues ou enrayées (Trethewey et Ashcraft, 2004), ce qui rejoint la perspective du paradoxe. Dans une telle perspective, on ne se limite pas à reconnaître la présence des tensions organisationnelles (et donc la possibilité que les organisations ne soient pas les systèmes ordonnés et cohérents dont rêvaient Fayol, Taylor et Weber  ; Bouchikhi, 1998, p. 217). Plus encore, concevant que « les tensions sont inhérentes aux systèmes complexes et que la viabilité à long terme de l’organisation dépend de sa réponse aux demandes contradictoires » que représentent A et B (Smith et Lewis, 2011, p. 397, notre traduction), dans une perspective du paradoxe, on s’intéresse aux façons dont les organisations peuvent être simultanément A et B.

8Dans un vif plaidoyer contre les approches mainstream (qui selon lui ignorent la complexité en ne se penchant que sur une dimension organisationnelle à la fois) animé d’une volonté de dépasser les approches ne considérant que A ou B et donc d’accepter les tensions universelles associées aux organisations, Bouchikhi (1998, p. 224) a proposé de concevoir l’organisation comme « un espace social déchiré par ses membres en de multiples directions contradictoires ». Bien qu’il s’agisse à notre connaissance de l’une des seules conceptualisations de l’organisation à la fois dynamique et fondée sur la reconnaissance du caractère inhérent des tensions, selon nous, la proposition de Bouchikhi ne reconnait pas de façon suffisamment explicite l’étendue des acteurs au sein de l’organisation. En effet, dans les études sur les organisations, la notion de « membres » des organisations suppose une vision encore largement anthropocentrique.

9Plus particulièrement, faisant le pont avec certaines récentes réflexions lancées dans le courant des études processuelles, nous suggérons que les tensions (et les pratiques organisationnelles associées) sont inextricables de la réalité sociomatérielle des organisations. Tel que le soulignent Carlile, Nicolini, Langley et Tsoukas (2010, p. 4, notre traduction), même si « l’idée que les objets devraient être inclus dans les apports théoriques n’est pas nouvelle » et que différentes approches permettent d’y parvenir, il demeure que les apports se limitent souvent à une considération des objets-frontières et que « les phénomènes organisationnels, même lorsqu’étudiés à travers une perspective processuelle, sont encore largement conçus comme une confluence d’esprits et d’intentions, ou purement comme des actions communicatives »…sans lien avec la matérialité. 

10Ces préoccupations grandissantes dans les théories des organisations sont partagées par Orlikowski (2007 : 1435, notre traduction), selon qui

le champ des études sur les organisations a permis de générer des connaissances importantes sur les aspects culturels, institutionnels et situés de l’organizing. Cependant, […] ces connaissances sont limitées en grande partie dû au fait que le champ a traditionnellement négligé de prendre en compte les façons dont l’organizing est intrinsèquement lié aux formes et espaces matériels dans lesquels les humains agissent et interagissent.

11Reprenant le caractère dynamique et la reconnaissance des tensions de la proposition de Bouchikhi tout en faisant écho aux appels pour la considération de la sociomatérialité des organisations, nous suggérons de concevoir l’organisation comme un réseau dynamique de tensions, réseau habité, constamment (ré-) assemblé et mu par des acteurs humains et non-humains. D’une telle conception se dégagent l’idée de mouvement et l’acceptation des tensions, de même qu’un élargissement explicite du répertoire des acteurs dans l’organisation de sorte à saisir l’action des non-humains dans les tensions – et donc la sociomatérialité des tensions.

De la sociomatérialité en général et de (la négligence de) la sociomatérialité des tensions

12En plus du mouvement qui la sous-tend, notre conception de l’organisation est porteuse de deux implications majeures : une double admission des tensions, vues comme constitutives de l’organisation, et de leur enchevêtrement sociomatériel.

13Notre argumentation est portée par l’hypothèse suivante : les non-humains peuvent médiatiser les tensions en accomplissant différentes actions liées à ces tensions, de leur exacerbation à leur apaisement, en passant par leur acceptation et leur résolution. Cette hypothèse a émergé des observations que nous avons menées en contexte organisationnel dans le cadre de notre recherche doctorale. Alors que nous nous intéressions à la gestion de la tension entre contrôle et collaboration (Cornforth, 2004  ; Sundaramurthy et Lewis, 2003) au conseil d’administration multipartite d’une entreprise sociale, et aux tensions dans la poursuite d’objectifs sociaux et économiques de cette même entreprise, nous avons été frappée par le caractère incontournable de certains non-humains, respectivement des chiffres et des sites Internet. Tout d’abord, dans l’analyse longitudinale des tensions de gouvernance au sein d’un conseil d’administration, nous avons fait la rencontre avec des chiffres de différentes natures (résultats financiers, inventaires, statistiques diverses, répartition de votes, etc.) ayant joué des rôles divers (exacerbation, accusation, apaisement, etc.) dans la gestion du paradoxe collaboration-contrôle. Dans l’étude des pratiques par lesquelles l’organisation parvenait à maintenir une identité hybride et à poursuivre des objectifs à la fois sociaux (principalement d’éducation et d’animation  ; axés sur l’ancrage dans la communauté locale) et économiques (d’augmentation des ventes et d’ouverture vers de nouveaux marchés), ce sont des sites Internet (site traditionnel et site de ventes en ligne) qui sont apparus comme acteurs centraux.

14Nous reviendrons plus loin sur ces tensions dans la présentation de deux vignettes empiriques issues de nos propres recherches. Mais avant, déplaçons-nous sur le terrain d’autres études pour voir dans quelle mesure celles-ci sont peuplées de non-humains, et comment ceux-ci sont considérés. Car tel que nous le soutiendrons, les non-humains peuvent faire une différence (Cooren, 2006) dans les tensions et ainsi être considérés comme des acteurs médiatisant, modifiant les dynamiques de tensions organisationnelles...pour autant que nos lunettes théoriques et méthodologiques permettent leur considération.

15Prenons le cas de la tension entre collaboration et compétition, constitutive des instances multipartites de collaboration (Gray et Wood, 1991) impliquant diverses organisations et parties prenantes. Les nouveaux produits ou nouvelles technologies sont des non-humains communément repérés dans les écrits sur la tension collaboration-compétition des alliances stratégiques (Bengtsson et Kock, 2000  ; De Rond et Bouchikhi, 2004). Le développement de nouveaux produits ou de nouvelles technologies est souvent la raison même du développement des alliances stratégiques, et ce développement est généralement mentionné dans les études sur ces organisations (Bengtsson et Kock, 2000  ; De Rond et Bouchikhi, 2004  ; Doz, 1996  ; Hamel, 1991). Or, malgré cette mention (souvent dans la description contextuelle du cas), le produit ou la technologie ne reçoivent généralement pas d’attention dans les sections subséquentes des études (incluant l’analyse des dynamiques de tensions). L’article de De Rond et Bouchikhi (2004) illustre particulièrement bien cette tendance : produit et technologie sont laissés à l’extérieur des descriptions et analyses, centrées sur les relations et interactions strictement humaines au sein des alliances stratégiques.

16Un constat semblable se dégage d’écrits au sujet de la tension entre contrôle et autonomie, exacerbée par le travail d’équipe, mais aussi par des non-humains associés aux nouvelles technologies (Sewell, 1998). Bien que certains non-humains aient fait l’objet d’une considération sérieuse dans des travaux abordant plus ou moins directement cette tension (Barley, 1986  ; Mouritsen et Thrane, 2006  ; Orlikowski, 1991  ; Vaivio, 2004), la tendance générale de leur négligence demeure : la présence de non-humains est souvent de l’ordre des traces laissées au passage de descriptions majoritairement peuplées d’humains. Que ce soit dans les études sur le mouvement de centralisation-décentralisation dans un système de santé (Beech et al., 2004)  ; sur la dialectique contrôle-émancipation de la Grameen Bank (Papa, Auwal et Singhal, 1995) ou sur les diverses tensions vécues au sein des alliances stratégiques (De Rond et Bouchikhi, 2004  ; St-Pierre et Bouchard, 2005), les non-humains sont simplement absents des analyses.

17À cette observation reposant sur quelques écrits, l’on pourrait être tenté de répondre que les non-humains n’apparaissent pas parce qu’ils ne jouent pas un rôle important dans les situations étudiées. Or, une lecture attentive nous permet de soupçonner que tel n’était pas le cas et que les non-humains faisaient probablement une différence, laquelle n’a pas été saisie vu les perspectives théoriques et méthodologiques des chercheurs. Après tout, « chaque perspective est à la fois une façon de voir et de ne pas voir » (Gusfield, 1991). Dans la lignée des récents travaux de Hujala et Rissanen (2011) et de Dale (2005) – qui ont respectivement proposé une considération de la sociomatérialité dans l’étude du travail infirmier et des nouvelles formes de contrôle -, cet article met de l’avant une proposition de considération de la sociomatérialité des tensions organisationnelles, dans une perspective du paradoxe permettant à la fois l’émergence et l’acceptation des deux pôles en tension.

Aborder les organisations dans le mouvement, la sociomatérialité… et le paradoxe

18Malgré la reconnaissance des tensions organisationnelles et la reconnaissance que leur acceptation peut être porteuse de créativité et d’innovation (Collins et Porras, 2002  ; Eisenhardt et Westcott, 1988) et d’une viabilité à long terme (Smith et Lewis, 2011), les connaissances dont nous disposons au sujet des pratiques concrètes permettant de vivre avec les tensions demeurent limitées (Mickel et Dallimore, 2009  ; Smith et Tushman, 2005  ; Trethewey et Ashcraft, 2004). Dans la lignée de Bouchikhi (1998), mais aussi de Poole et van de Ven (1989) et de Lewis et Kelemen (2002), nous soumettons ici l’idée que ces connaissances limitées ne sont pas sans lien avec la difficulté, pour les chercheurs, d’aborder les phénomènes organisationnels dans une perspective, théorique, d’acceptation des paradoxes. Les lunettes théoriques portées par les chercheurs induiraient en quelque sorte un biais pour la rationalité et la cohérence (et donc un focus sur A ou B plutôt que l’acceptation de leur présence simultanée et contradictoire).

19Dans les écrits sur la tension collaboration-compétition précédemment abordés, force est de constater un certain biais pour le pôle « collaboration » de la tension. Une telle observation ne devrait pas constituer une surprise, puisque les organisations étudiées visent à faciliter la collaboration entre des acteurs divers. Après avoir recensé les écrits sur ces organisations, Ospina et Saz-Carranza (2005) concluent en effet qu’ils ne s’inscrivent généralement pas dans une perspective d’acceptation des tensions inhérentes  ; plutôt, on cherche à établir des facteurs de succès (en témoignent les écrits de Calton et Payne, 2003, mettant en lumière les conditions de succès des instances de collaboration  ; Driscoll, 1996  ; Kochan et Rubinstein, 2000  ; Pasquero, 1991). Ces observations rejoignent celles de Trethewey et Ashcraft (2004 : 84, notre traduction), selon lesquelles

de nombreux écrits sur les organisations hybrides, par exemple, suggèrent la poursuite de l’équilibre ou la résolution, priorisant « la réconciliation des opérations hétérogènes » (Borys & Jemison,1989, p. 237), de peur que les organisations tombent dans le chaos (e.g., Oliver & Montgomery, 2000  ; Volberda, 1996). Wendt (1998) signale que cet accent sur la résolution des tensions découle du fait qu’elles sont perçues comme des freins à la productivité que les gestionnaires doivent apprendre à contourner ou à minimiser […] Ce souci de resolution est problématique, puisqu’il fait fi des réalités irrationnelles de la plupart des pratiques organisationnelles et ne tient pas compte des possibilités productives du maintien des tensions. Tout comme Ferguson (1993), nous suggérons que le maintien des incompatibilités constitue une réponse plus adéquate aux tensions.

20Bien que certaines exceptions puissent être relevées (Ahrens et Chapman, 2004  ; Mundy, 2010), on dénote aussi un biais dans de nombreux écrits ayant porté sur la tension entre autonomie et contrôle. Ce biais pour le pôle contrôle n’est, à notre avis, pas étranger aux approches critiques généralement adoptées pour étudier cette tension.

21Nous avons souligné précédemment les critiques formulées par Bouchikhi (1998) au sujet des approches mainstream qui, selon lui, offrent une vision souvent unidimensionnelle de phénomènes organisationnels complexes. Pour Bouchikhi (1998), cette simplification des réalités complexes serait due à la volonté, chez les chercheurs, de donner à leurs recherches des apparences de clarté. Des propos semblables ont aussi été exprimés par Poole et van de Ven (1989) et Glynn, Barr et Dacin (2000), respectivement en lien avec les paradoxes et le pluralisme. Pour Poole et van de Ven, les chercheurs sont formés et socialisé à l’importance de développer des théories parcimonieuses, généralisables et cohérentes. Ce faisant, ils restreindraient, sciemment ou non, leur vision de sorte à éviter toute contradiction théorique en proposant « des théories toujours plus parfaites, mais correspondant de moins en moins aux réalités multidimensionnelles dont elles doivent témoigner. » (Poole et van de Ven, 1989 : 563, notre traduction). Tout comme Lewis et Kelemen, (2002), nous soumettons que cette tendance à ne saisir qu’une dimension, qu’un pôle des réalités plus complexes et paradoxales, pourrait découler d’un manque d’outils conceptuels et méthodologiques. En plus de permettre l’inclusion des non-humains dans l’étude des tensions, en réponse à ce manque d’outils noté par Lewis et Kelemen (2002), nous proposons ici une approche permettant de saisir les tensions dans une perspective du paradoxe, mais aussi de la sociomatérialité.

  • 1 Mentionnons d’emblée que si d’autres avant nous – c’est-à-dire Denis, Langley et Rouleau (2007) - o (...)

22Cette proposition est fortement inspirée par la sociologie des épreuves (Lemieux, 2004, 2007), un courant de la sociologie pragmatique souvent mis en opposition avec la sociologie critique (Barthe et Lemieux, 2002  ; Bénatouïl, 1999). Plus précisément, notre proposition est influencée par l’approche des économies de la grandeur (Boltanski, 2009  ; Boltanski et Chiapello, 1999  ; Boltanski et Thévenot, 1991, 2006  ; Lafaye et Thévenot, 1993) et celle de la sociologie de la traduction (ou sociologie de l’acteur-réseau  ; Akrich, Callon et Latour, 2006  ; Callon et Ferrary, 2006  ; Callon et Law, 1989  ; Latour, 1994, 2001, 2005  ; Law, 1991, 1994, 2003)1. Dans les prochains paragraphes, nous mettrons en lumière et combinerons certains apports de ces approches. L’objectif visé n’est pas de présenter ces deux approches de manière approfondie, mais plutôt de faire ressortir les dimensions qui les rendent particulièrement pertinentes pour l’analyse des tensions organisationnelles dans une double perspective de la sociomatérialité et du paradoxe.

La sociologie de la traduction

23La sociologie de la traduction (aussi appelée théorie ou sociologie de l’acteur-réseau  ; « Actor-Network Theory » ou « ANT » en anglais) est issue des travaux des « science and technology studies (STS) », et plus particulièrement de l’anthropologie des sciences et techniques. Développés par Callon, Latour, Law et d’autres collègues, « [c]es travaux avaient en commun de s’intéresser aux non-humains et de refuser l’existence de contextes, de macrostructures, de champs dans lesquels les acteurs étaient plongés par l’analyste qui s’efforçait ensuite de les doter des compétences leur permettant d’éviter une noyade prématurée.» (Callon et Ferrary, 2006, p. 42) La sociologie de la traduction s’oppose aux explications basées sur les postulats et catégories typiques de la sociologie traditionnelle (structures, institutions, pouvoir), arguant qu’ils ne sont pas la cause de certaines situation ou de certains phénomènes, mais qu’il en est plutôt le résultat (Czarniawska et Hernes, 2005, p. 9).

24La sociologie de la traduction ne constitue pas une théorie comme telle, mais plutôt une stratégie de recherche (Lee et Hassard, 1999), une approche marquée par « une sensibilité interprétative et un genre littéraire adoptés par une communauté discursive faisant usage partagé d’un certain nombre de concepts, dont ceux de traduction et de médiateurs » (Gherardi et Nicolini, 2006, notre traduction adaptée). Globalement, les études menées selon cette approche visent à décrire comment des réseaux socio-techniques, hétérogènes, sont produits et reproduits grâce aux stratégies d’acteurs humains et non-humains. Elles s’attardent aux processus d’association (Latour, 2005) d’acteurs humains et non-humains. C’est par les mouvements d’association et de traduction que la société est « composée, établie et maintenue »  ; s’il s’agit là, selon Callon (2006, p. 272) d’une affirmation qui n’a « rien de nouveau » puisqu’elle est « partagée par de nombreux courants constructivistes », elle en diffère « par le rôle qu’elle assigne aux non-humains dans la composition de la société. »

Les économies de la grandeur

25Les économies de la grandeur représentent quant à elles le courant plus sociologique de l’approche des conventions (Eymard-Duvernay et al., 2006). Elles sont le fruit des efforts lancés par Boltanski, sociologue, et Thévenot, économiste, pour développer une théorie de la coordination qui réconcilie leurs disciplines en palliant leurs failles respectives (holisme, individualisme). L’ouvrage phare des économies de la grandeur, De la justification (Boltanski et Thévenot, 1991), porte

sur la relation entre accord et discorde. Il a pour objectif principal de construire un cadre permettant d’analyser avec les mêmes instruments théoriques et en mettant en œuvre les mêmes méthodes, les opérations critiques auxquelles se livrent les acteurs lorsqu’ils veulent manifester leur désaccord sans recourir à la violence, et les opérations au moyen desquelles ils parviennent à construire, à manifester et à sceller des accords plus ou moins durables. (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 39)

26La question centrale est celle de la coordination entre les acteurs « alors même que les modalités d’accord paraissent multiples » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 56).

  • 2 D’autres cités ont ensuite été proposées, notamment la cité par projets (Boltanski et Chiapello, 19 (...)
  • 3 Parmi les autres options pour la suspension de la contrainte de justification : les arrangements pa (...)

27Dans De la justification, Boltanski et Thévenot (1991) soutiennent que toute justification peut être rattachée à l’une des six cités ou mondes (civique, domestique, industriel, de l’inspiration, de l’opinion ou marchand) identifiés dans des ouvrages classiques de la philosophie politique occidentale2. Chacun de ces mondes purs et théoriques fait référence à des points de repère communs, dont un principe supérieur commun et un mode de qualification de ce qui est considéré comme « grand » ou « petit ». C’est ainsi que les économies de la grandeur constituent en quelque sorte une grammaire des principes de justification auxquels font appel les acteurs et actrices lorsque survient une épreuve, et les « expressions systématiques des formes de bien commun auxquelles il est fait couramment référence aujourd’hui, dans notre société (…,) les formes d’équivalence sur lesquelles se fonde l’accord légitime (…)» (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 87). Le repérage de ces mondes s’effectue dans le discours des acteurs qui se justifient en situation d’épreuve. L’approche s’oppose ainsi à toute prédétermination des mondes, puisque les mondes en présence sont identifiés dans les justifications des acteurs en situation et ne peuvent ni doivent être vus comme permanents, stables. Les désaccords résultent pour leur part de la rencontre de systèmes de justification issus de mondes différents et peuvent être résolus notamment par le compromis3, figure qui « suggère l’éventualité d’un principe capable de rendre compatible [sic] des jugements s’appuyant sur des objets relevant de mondes différents » et qui « vise un bien commun qui dépasserait les deux formes de grandeur confrontées en les comprenant toutes deux […] » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 338)

Les postulats communs

28Tant la sociologie de la traduction que les économies de la grandeur s’inscrivent dans ce qu’il est convenu d’appeler la « sociologie des épreuves » (Lemieux, 2004, 2007), sociologie pragmatique ou sociologie de la critique, par opposition à la sociologie critique (Barthe et Lemieux, 2002  ; Bénatouïl, 1999  ; Boltanski, 2009). Dans un cas comme dans l’autre, on remarque en effet une démarcation tranchée d’avec la pensée de Bourdieu, selon qui tout serait jeu de pouvoir, et tout ce qui en résulterait ne serait qu’effet de domination (Amblard et al., 1996, p. 133) et contraintes. En faisant de l’épreuve - « une situation dans laquelle les individus déplacent et refondent l’ordre social qui les lie » (Lemieux, 2007, p. 193) - l’unité d’analyse privilégiée, tant la sociologie de la traduction que les économies de la grandeur opposent ainsi aux habitus sociaux et autres grands concepts de la sociologie traditionnelle l’indétermination de l’acteur.

29La proposition conceptuelle et méthodologique qui suit se veut une invitation à réfléchir aux trois dimensions suivantes, inter-reliées : acteurs, action et pratique. Chacune des trois dimensions est porteuse de (re)considérations conceptuelles, de même que d’implications méthodologiques dans certains cas.

Tableau 1 : Proposition conceptuelle et méthodologique

Tableau 1 : Proposition conceptuelle et méthodologique

30Dans les prochains paragraphes, nous présenterons chacune des trois dimensions ainsi que les concepts qui leurs sont associés.

Acteurs : qui/que sont-ils  ?

31Fortement inspirée des apports de la sociologie de la traduction et des économies de la grandeur, cette première dimension propose une reconsidération du statut d’acteur dans l’étude des tensions.

Agentivité [agency]

  • 4 Selon Cooren (2006, p. 82, notre traduction), « les socioconstructivistes ont raison de partir de l (...)

32Afin de pouvoir pleinement saisir la sociomatérialité des tensions organisationnelles, une nouvelle conceptualisation de l’agentivité est nécessaire, ou, comme le propose Cooren (2006, notre traduction), « un tournant vers l’agentivité [an agency turn…] pour nous faire prendre conscience des limites à la fois des approches socioconstructivistes et des matérialistes. »4 Autrement formulé : « [a]gir, ce n’est pas nécessairement former des intentions et les suivre, agir, c’est fabriquer des différences inattendues » (Callon et Ferrary, 2006, p. 40)  ; agir, c’est faire des choses, c’est contribuer à l’émergence de processus organisationnels et sociaux (Cooren et al., 2006). C’est ainsi qu’en retirant l’aspect volontaire de la définition pour insister sur la différence qu’humains et non-humains sont en mesure de créer dans le déroulement de l’action d’un autre agent, « toute chose qui vient modifier une situation donnée en y introduisant une différence devient un acteur – ou, si elle n’a pas reçu de figuration, un actant. » (Latour, 2006, p. 103)

33Il ne s’agit pas là d’une question ontologique, mais bien d’un positionnement méthodologique cohérent avec la volonté d’indétermination (Lee et Hassard, 1999, p. 402). En effet, tel que le soutient Callon (dans Callon et Ferrary, 2006, p. 40) :

Le fait que le courant soit continu ou qu’il soit alternatif permet de faire certaines choses et empêche d’en faire d’autres, parce que le courant alternatif et le courant continu agissent à leur manière, ils font des choses que d’autres formes d’énergie ne peuvent pas faire, ils fabriquent des différences, autorisent et suggèrent des cours d’action. D’où l’idée, qui au départ est une hypothèse purement méthodologique et pas du tout un postulat ontologique, qu’il n’y a aucune raison de dénier aux êtres non humains, aux entités non humaines une capacité de participer à leur manière à l’action. Il n’y a aucune raison de leur retirer cette compétence. Agir, ce n’est pas nécessairement former des intentions et les suivre, agir, c’est fabriquer des différences inattendues.

34Une fois la notion d’agentivité ainsi formulée, les humains n’ont donc pas le monopole de l’action. La question « qui fait quoi dans les tensions  ? » doit être modifiée pour élargir le spectre des acteurs en demandant plutôt « qui ou qu’est-ce qui fait quoi dans les tensions », ce qui nous mène à aborder le point suivant, lié aux acteurs humains et non-humains.

Humains et non-humains

35Cette reconceptualisation de la notion d’agentivité permet l’inclusion des non-humains dans les dynamiques « sociales ». Tel que l’ont nos observations sur le terrain (brièvement abordées, et sur lesquelles nous reviendrons plus loin), les acteurs non-humains peuvent jouer un rôle crucial dans les tensions : ils peuvent à la fois exacerber et apaiser les tensions, rassembler et/ou opposer, transformer…Contre quoi les opposants aux barrages hydroélectriques, aux centrales nucléaires ou aux éoliennes, par exemple, se mobiliseraient-ils sans ces projets/objets  ? Bien sûr de telles controverses mettent souvent en relief des divisions pré-existantes (néo-ruraux vs. agriculteurs, scientifiques vs. entrepreneurs, etc.), mais nul n’oserait affirmer que les non-humains ne jouent absolument aucun rôle dans les tensions qu’elles suscitent. Tel que le soutient Lynch (1996, p. 246, dans Bechky, 2008  ; notre traduction) : « les choses sont blâmées  ; elles sont porteuses de normes et de sanctions  ; elles deviennent (ou font l’objet) des mécanismes de contrôle social  ; elles mettent en jeu des rôles sociaux  ; elles facilitent ou causent l’échec des attentes rationnelles  ; elles présentent les caractéristiques de nos répertoires d’interactions. » Photocopieur bloqué, paravents, politiques d’approvisionnement, signes religieux…Les non-humains jouent souvent un rôle crucial dans les dynamiques sociales, et a fortiori dans les tensions organisationnelles. « Points de contact pour les humains », les non-humains présentent un « fort potentiel […] pour exacerber des dynamiques organisationnelles autrement difficiles à retracer. » (Bechky, 2008, p. 99, notre traduction)

36Une analyse des tensions entre diverses parties prenantes qui ignorerait le rôle d’un certain groupe d’acteurs humains pourtant influents dans le déroulement de négociations serait vivement critiquée. Tel est cependant trop souvent le sort réservé aux non-humains. Ignorer les actions des non-humains revient à soutenir un parti pris méthodologique (Lee et Hassard, 1999) qui limite indûment le champ des acteurs considérés. Il ne suffit pas de souligner que certains non-humains sont impliqués comme figurants ou outils passifs dans une situation de tension  ; nous proposons de les considérer comme acteurs et de les suivre eux aussi, au même titre que les humains qui les côtoient et dont ils contribuent à transformer les relations.

37Pour les tenants de la sociologie de la traduction, la tension entre humains et non-humains constitue en fait une fausse opposition, selon le principe de symétrie généralisée (Law, 1994). Tout comme le proposent Peeters et Charlier (1999, p. 17) à propos du rapport entre sujet et objet, le rapport qui unit humains et non-humains doit être conçu de manière interdépendante et non plus duale. La sociologie de la traduction nous invite donc à reconsidérer ce qui constitue le « social » (composé d’un ensemble matériel hétérogène  ; Law, 1994).

38Pour la recherche, cette reconceptualisation de la notion d’agentivité ainsi que la reconnaissance des dynamiques liant humains et non-humains nous obligent

à (a) considérer ce que des entités d’ontologie variable semblent faire dans une situation donnée, c’est-à-dire, quelle différence elles semblent créer, de même que les actions qui peuvent leur être attribuées  ; et (b) à porter attention à ce que les humains disent ou écrivent lorsqu’ils attribuent une agentivité à ces mêmes entités, que celles-ci soient des documents, des machines ou même des organisations. (Cooren, 2006, p. 82, notre traduction)

39L’idée de différence est centrale dans l’identification des acteurs. Des chaises, par exemple, ne sont pas forcément des acteurs dans une assemblée générale. Par contre, le fait qu’elles soient en nombre insuffisant, ou que leur arrangement ait pour conséquence d’isoler certains membres ou de faciliter leur accès au micro, par exemple, pourrait justifier leur inclusion, comme acteurs, dans l’analyse.

40Nous verrons plus loin comment l’approche que nous préconisons permet de poser un nouveau regard sur les tensions organisationnelles en prenant en compte (et au sérieux) les objets sans tomber dans le piège de les voir tantôt comme outillage invisible et fidèle (esclave), comme superstructure déterminante (maître) ou comme écran de projection (signe), trois cas de figures dans lesquels « les objets demeurent invisibles, en tous les cas, asociaux, marginaux, impossibles à engager finement dans la construction de la société. » (Latour, 1994, p. 597) Mais auparavant, voyons une caractéristique importante des acteurs, humains et non-humains : leur indétermination.

Indétermination

41Alors que la description des deux éléments précédents, i.e. la notion d’agentivité et les humains et non-humains, puisait abondamment dans les écrits de la sociologie de la traduction, la question de l’indétermination est davantage alimentée par les économies de la grandeur, plus particulièrement dans leur positionnement explicite en opposition aux approches sociologiques critiques (Bénatouïl, 1999  ; Lemieux, 2004  ; Wagner, 1999).

42Au cœur des travaux de Boltanski et Thévenot (1991), on trouve l’idée que les acteurs, imprévisibles, ne rattachent pas leurs les justifications à des cités déterminées d’avance. Plutôt, c’est en situation qu’il faut identifier les cités mobilisées par les acteurs. Les économies de la grandeur s’opposent ainsi à ce que des acteurs soient associés de façon permanente à des cités, et à ce que les cités en présence soient présumées. Concrètement, Boltanski et Thévenot refusent par exemple d’accoler à des représentants syndicaux une argumentation civique  ; à des commerciaux, un discours marchand  ; à des artistes, une rhétorique issue du monde de l’inspiration, et ainsi de suite. Ce faisant, ils s’opposent, à leur manière, aux explications causales auxquelles nous a habitués la sociologie critique (pouvoir, classes et autres structures préexistantes, données d’avance), proposant plutôt de décrire les échanges tels qu’ils se déploient, dans l’action, afin de capter toute la richesse des justifications invoquées par les acteurs en situation d’épreuve, dans les moments critiques.

43Le postulat d’indétermination est central à l’acceptation des paradoxes : non seulement un acteur ne s’inscrit pas forcément dans la logique associée à un pôle, ce même acteur peut articuler des justifications elles-mêmes contradictoires, tandis qu’au niveau de l’organisation, des cités en tension pourraient aussi cohabiter.

Action : que font les acteurs dans les tensions  ?

  • 5 Bien qu’explicitement présents dans la grammaire des économies de la grandeur, selon Lemieux (2004) (...)

44La dimension précédente nous a permis de proposer une nouvelle conceptualisation des acteurs, apparaissant comme hétérogènes, indéterminés et sources d’action. C’est l’action qui sera ici discutée plus en détail, en posant la question de ce que font les acteurs. Dans une perspective sociomatérielle, les non-humains ne sont pas simplement « des outils à utiliser pour accomplir des tâches  ; plutôt, ils sont constitutifs des activités et des identités », nous disent Orlikowski et Scott (2008, au sujet de la technologie).5 Partant de la reconceptualisation des acteurs proposée plus haut, par l’exploration de trois actions spécifiques au cœur des tensions, notre proposition vise à dépasser les rôles instrumentaux, symboliques ou esthétiques traditionnellement attribués aux non-humains lorsque ces derniers sont analytiquement considérés (Strati, 2006  ; Vilnai-Yavetz et Rafaeli, 2006).

Traduire

45Les opérations de traduction revêtent une grande importance pour l’étude des tensions, puisqu’elles permettent de saisir les multiples intérêts et perspectives en présence, et les processus de leurs déplacements et agencements. Czarniawska et Hernes (2005) rappellent qu’initialement développée par Michel Serres, la notion de traduction a ensuite été appliquée à la sociologie par Michel Callon (1975). Toujours selon Czarniawska et Hernes (2005 : 9, notre traduction), cette notion est, pour Serres et Callon, « une façon de décrire des mouvements de diverses formes – de connaissances et de pratiques culturelles, mais aussi de technologies et d’artefacts. » La traduction doit être ici entrevue à la fois dans le sens géométrique (le mot anglais faisant ainsi référence au mouvement de translation) et dans le sens linguistique du terme. Ainsi, « la traduction est à la fois le mouvement d’un entité dans l’espace et le temps, et sa traduction d’un contexte à un autre (comme par exemple dans le cadre d’une traduction linguistique, avec les transformations nécessaires que cela implique). » (Gherardi et Nicolini, 2006) Tout comme c’est le cas pour la traduction linguistique qui vise à exprimer en d’autres mots, ce mouvement, ce transport n’est pas sans occasionner certaines transformations et adaptations (Latour, 1992, p. 104).

46Les opérations de traduction, lorsqu’effectuées avec succès, « génèrent un espace partagé, des équivalences, une commensurabilité. Elles alignent. » (Callon, 1991 : 145, notre traduction) C’est par la traduction que peuvent être reformulés des problèmes, des enjeux, des intérêts issus d’un répertoire pour passer vers un autre répertoire (Callon et Law, 1989). Menées par des entrepreneurs sociaux et des porte-paroles, les opérations de traduction comportent les quatre étapes suivantes :

  1. la problématisation, étape de repérage conduisant à la formulation d’une question « susceptible de produire la convergence des acteurs concernés » (Amblard et al., 1996 : 156) ;

  2. l’intéressement, par lequel les traducteurs déterminent les intérêts des acteurs et actrices clés pour que ces derniers demeurent impliqués dans le projet en émergence (Denis, Langley & Rouleau, 2007) ;

  3. l’enrôlement, étape à laquelle leurs rôles sont assignés aux représentant-e-s (porte-parole) des principaux groupes d’acteurs, et à laquelle l’alliance est formée ;

  4. la mobilisation, phase d’élargissement et de rallongement du réseau.

47Bien que, dans les économies de la grandeur, l’angle d’approche des situations de tensions se situe davantage du côté de l’identification des cités en présence et des aspects rhétoriques des justifications, les opérations de traduction proposées par la sociologie de la traduction ne sont pas sans rappeler la volonté de coordination au cœur des économies de la grandeur. Cette coordination est clairement exprimée par Latour (2001 : 330) dans l’extrait suivant :

[…] il [le terme « traduction »] renvoie à tous les déplacements assurés par d’autres acteurs dont la médiation est indispensable pour qu’une action quelconque ait lieu. Au lieu d’une opposition rigide entre contexte et contenu, les chaînes de traduction renvoient au travail par lequel les acteurs modifient, déplacent et traduisent leurs intérêts variés et contradictoires.

48En effet, pour en arriver à mener une action commune malgré la présence de cités et de mondes pluriels – en termes de tensions, malgré les chocs d’idées, de principes ou d’actions (Stohl et Cheney, 2001) - il y a nécessairement des déplacements et rapprochements inter-cités, et ces rapprochements, nous proposons, constituent des opérations de traduction menées par certains acteurs. Concrètement, dans les tensions, il y aurait donc des opérateurs de traductions qui, traduisant les préoccupations d’une cité pour qu’elles soient comprises dans une autre, permettraient la gestion des tensions. Dans une perspective du paradoxe, l’idée de coordination ne doit toutefois pas être assimilée à celle d’une réconciliation des tensions. La coordination peut permettre une certaine « organisation » des tensions, notamment via un dispositif hybride rendant conciliables leurs forces antagonistes (Fusulier et Lannoy, 1999), mais elle peut aussi déboucher sur la cohabitation des pôles et le maintien des tensions.

Médiatiser

49La traduction est une notion apparentée à celle de médiation (Hennion et Latour, 1993). En quelques mots et dans le contexte d’étude des tensions, alors que la traduction peut être décrite comme un mouvement de reformulation d’intérêts, d’actions et de principes, la médiation facilite la création d’un espace permettant « l’articulation entre des mondes sociaux hétérogènes » (Vinck, 2009 : 66). Dans l’étude des tensions organisationnelles, nous proposons que certains acteurs jouent un rôle de médiateur, transformant la relation entre d’autres acteurs.

50Quelques précisions s’imposent pour distinguer l’objet médiateur de l’intermédiaire. L’objet intermédiaire, dans une conception très simple, n’est qu’un objet de transmission de la tension entre deux pôles  ; un objet passif qui « circule entre les membres d’un réseau » (Vinck, 2009 sur la conception initiale qu’il en avait, conception enrichie depuis). Alors qu’un intermédiaire n’a pas d’effet sur ce qu’il réunit ou sur ses passeurs, un médiateur change quelque chose dans la relation. Un objet peut ainsi « être théorisé en tant que médiateur dans la mesure où il interagit avec les acteurs en présence. Il supporte, par exemple, la confrontation de leurs points de vue en leur offrant des prises, en facilitant le surgissement de solutions et de rapprochement entre des aspects autrement dissociés. » (Vinck, 2009 : 59) Médiatiser, c’est donc transformer, modifier  ; c’est changer les dynamiques de tensions pour ouvrir de nouveaux espaces et réarticuler la distance entre les pôles de tensions.

Reconfigurer les frontières

51Liée aux deux précédentes, la troisième action proposée est celle des objets-frontières, un concept lui-même tiré des écrits sur la connaissance (Spee et Jarzabkowski, 2009 : 226). Tel que leur nom le laisse entendre, les objets-frontières sont généralement de nature non-humaine, bien que tous les objets ne soient pas des objets-frontières (Spee et Jarzabkowski, 2009) et que certains humains puissent être considérés comme objets-frontières (Lindberg et Czarniawska, 2006). Dans une perspective du paradoxe, l’action de l’objet-frontière – soit la reconfiguration de frontières de nature syntactique, sémantique ou pragmatique (Carlile, 2002) - permet tantôt de restreindre ou d’ouvrir l’accès à des connaissances partagées (Bechky, 2003).

52Selon Carlile (2006 : 115, notre traduction), trois caractéristiques permettent à un objet d’être considéré comme étant un objet-frontière : l’objet-frontière 1) « établit un langage partagé permettant aux individus de représenter leurs connaissances »  ; 2) « offre des moyens concrets aux individus de spécifier et d’apprendre quelles sont leurs différences et dépendances (dependencies) sur une frontière donnée », et il 3) « facilite un processus de transformation des connaissances individuelles ». Alors que la traduction était liée au mouvement et que la médiation avait trait à l’espace et à la transformation, les objets-frontières sont les « artefacts épistémiques flexibles qui se situent à l’intersection de différents mondes sociaux et qui satisfont les besoins d’information de chacun d’eux » (Star et Griesemer, 1989 : 393, notre traduction). Si certaines organisations disposent d’objets-frontières désignés, il existe aussi des objets-frontières émergents, dans la pratique (Kaplan et Jarzabkowski, 2006  ; Star et Griesemer, 1989). Cette distinction nous mène à la troisième dimension de notre proposition conceptuelle et méthodologique : la pratique.

Pratique : comment saisir ces acteurs et actions dans les tensions  ?

53La troisième dimension, la pratique, nous permet d’aborder à la fois l’approche et son opérationnalisation. Essentiellement, il s’agit de proposer un regard particulier sur les acteurs et leurs actions concrètes associées aux tensions.

Caractère situé

54Cet élément de l’approche est intimement lié à celui de l’indétermination des acteurs, et aux postulats anti-déterministes et anti-essentialistes de la sociologie de la traduction (Whittle et Spicer, 2008) et des économies de la grandeur. Aussi inhérentes puissent sembler les tensions organisationnelles, seul le terrain devrait les révéler. En ce sens, le travail ethnographique – traditionnel et/ou les approches faisant appel aux dimensions visuelles à l’aide de photos et d’images pour accroître la concrétude (Bechky, 2008) - représente une méthode de choix. Les tensions doivent être saisies dans la pratique, « la réalité attrapée au vol » (Pettigrew, 1997 : 347), ce qui implique un effort de dénaturalisation des dynamiques et la nécessité d’aller voir sur le terrain ce qui se passe concrètement, dans les organisations. Si les études basées sur les interactions en contexte « naturel » n’abondent pas (Samra-Fredericks, 2003), celles dont l’objet est la gestion des tensions, dans la pratique, se font encore plus rares. Nous proposons que les tensions, mais aussi les acteurs et leurs actions, doivent émerger, de manière inductive, de l’observation fine et non des idées a priori du chercheur. Cet impératif signifie que le chercheur accepte non seulement l’indétermination des acteurs sur le terrain, mais aussi l’indétermination des résultats en adoptant une approche ouverte et flexible et en résistant à la tentation d’imposer des hypothèses et modèles déductifs à ses observations.

55La dimension située de la recherche nous pousse à aborder la nécessité de contextualiser les pratiques, nécessité qui, à son tour, impose une discussion de la position de la sociologie de la traduction et des économies de la grandeur en ce qui a trait aux débats « micro-macro ». Pour Latour (1992), il ne faut pas confondre le contexte des actions (qu’il propose de remplacer par réseau) avec les grandes explications « macro » de type « la politique », « l’économie », « l’organisation » ou « la technologie », à moins qu’elles puissent être clairement liées et connectées à la situation observée. Fondamentalement, la sociologie de la traduction et, dans une moindre mesure, les économies de la grandeur, s’opposent fortement à l’idée de structures ou d’institutions toutes-puissantes gommées dans un contexte « donné d’avance, puisqu’ « [à] contexte donné, les mêmes projets subissent ou non des effets, un même contexte entraînant des effets contraires » et que « rien n’arrive au hasard, mais rien n’arrive non plus par contexte. » (Latour, 1992 : 118-119) Les chaîne causales, si elles existent, voyagent dans des réseaux, et ainsi le « macro » ne sera-t-il pertinent que s’il peut être connecté à l’un ou l’autre des réseaux filamenteux et hétérogènes que le chercheur doit reconstruire (Callon et Ferrary, 2006), à travers des descriptions détaillées des processus. La sociologie de la traduction bouleverse donc les conceptions traditionnelles du pouvoir et des institutions en les considérant comme le résultat d’associations plutôt que comme la cause des phénomènes (Czarniawska et Hernes, 2005 : 9).

Processus

  • 6 Et non compris comme 1) la logique utilisée pour expliquer une relation causale dans les théories d (...)

56Une fois les tensions identifiées, empiriquement, la tâche du chercheur est de décrire comment elles ont été construites, déconstruites et reconstruites. La description de cette (re- et dé-) construction requiert, selon nous, une orientation processuelle. Le processus est ici entendu comme « séquence d’événements, d’actions et d’activités individuels et collectifs se déployant dans le temps et en contexte » (Pettigrew, 1997  ; van de Ven, 1992)6 Les aspects situé et temporel s’inscrivent dans une vision de l’organisation en mouvement, mais aussi de l’impératif méthodologique lancé par Latour de « suivre les acteurs » afin de ré-assembler le social et de décrire les associations en train de se faire (Latour, 2005). Or, aussi simple cet impératif puisse sembler, suivre les acteurs n’est pas toujours chose aisée, en particulier lorsqu’il s’agit d’acteurs non-humains – « surtout que ceux-ci ne se présentent pas toujours de façon très claire pour les analyses. » (Bechky, 2008 : 106, notre traduction)

57Yanow (2006 : 42, notre traduction) suggère que les données artefactuelles peuvent être colligées via l’un et/ou l’autre des trois processus suivants : en observant  ; en parlant aux acteurs (conversations ou entretiens en profondeur), ou « en identifiant, localisant et en lisant ou regardant de près des documents et autres matériaux pertinents pour la recherche. » Les approches méthodologiques pour l’étude des non-humains sont peu développées (Bruni, 2005) et la complexité de cette prise en compte a fait l’objet de très peu de discussions. Tel que le souligne Yanow (2006 : 42, notre traduction),

les méthodes pour accéder et analyser les données-objets [object-data] dans les études sur les organisations n’ont pas reçu beaucoup d’attention. Même les chercheurs s’étant penchés sur les artefacts physiques […] n’élaborent que rarement sur leurs méthodes, et encore moins sur les présupposés méthodologiques liés à ces méthodes.

58En fait, après avoir appliqué la méthode du shadowing aux acteurs humains pour suivre et comprendre leurs actions et interactions au fil de leur déploiement (McDonald, 2005), tel que le suggère Czarniawska (2004b) il est peut-être temps de l’étendre aux non-humains (ce qui ne va pas sans difficulté selon Bruni, 2005). Pour enrichir et compléter le suivi des acteurs artefacts décrit par Bechky (2008), il peut aussi être intéressant de combiner leur observation physique, matérielle/sensuelle (Harquail et Wilcox King, 2010) à leur identification dans les discussions et textes organisationnels. Étudier les non-humains dans le dialogue, et plus généralement dans les discours, permet « de mieux comprendre la grammaire et les processus associés aux artefacts » tout en « nous rappelant les limites de la méthode archéologique : les études abordant les artefacts placent nécessairement les chercheurs comme producteurs de sens [sensemakers] tentant de comprendre le passé. Or, ce regard vers le passé est souvent posé au détriment de l’attention à la nature dynamique des artefacts-en-pratique [artifacts-in-use]. » (Pratt et Rafaeli, 2006 : 287, notre traduction adaptée)

Moments critiques et trajectoires d’enjeux

59Les deux éléments précédents nous ont permis de traiter de l’espace d’observation (son « contexte » situé) ainsi que de sa durée et de son approche (processuelle, longitudinale). Puisque les chercheurs ne peuvent observer l’intégralité des processus organisationnels et puisque le travail de terrain ne peut durer indéfiniment, certains épisodes propices à l’expression et à l’expérience des tensions doivent être identifiés. Nous proposons que les « moments critiques » apparaissent ici comme des épisodes particulièrement pertinents pour l’analyse. Vu le postulat d’indétermination précédemment posé, ces moments ne devraient pas être vus comme prévisibles, mais plutôt comme des exemples qui illustrent particulièrement bien la complexité organisationnelle, qui sont jugés importants pour les acteurs et qui mettent en lumière les tensions latentes (Golden-Biddle et Rao, 1997).

60Pour Boltanski et Thévenot (1999 : 360, notre traduction), les moments critiques

[…] font référence à la fois à l’activité critique des personnes et au caractère inhabituel du moment de crise. Ce qui importe de saisir ici est la réflexivité du moment critique. La situation de départ : des gens, impliqués dans des relations ordinaires, qui font des choses ensemble – disons, de la politique, du travail, du syndicalisme – et qui doivent coordonner leurs actions se rendent compte que quelque chose ne va plus  ; qu’ils ne peuvent continuer comme ça, que quelque chose doit changer.

61En de tels moments, les cités peuvent être repérées dans les justifications des acteurs (Boltanski et Thévenot, 1991). Plus concrètement, de quels types de moments s’agit-il et dans quels espaces se déploient-ils  ?

62Les enjeux requérant une prise de décision impliquent des choix, lesquels impliquent potentiellement des tensions. Alors que les processus décisionnels pourraient être entrevus comme des moments critiques potentiels, Langley, Mintzberg, Pitcher, Posada et Saint-Macary (1995 : 270) suggèrent de passer de l’étude des processus décisionnels à ce qu’ils appellent des « issue streams », que nous traduisons ici par trajectoires d’enjeux. Ce changement est ainsi justifié par Langley et al. : les décisions sont difficiles à déterminer précisément, elles ne sont pas clairement délimitées et souvent inter-reliées (en d’autres mots, qu’est-ce qu’une décision  ?), alors que les ordres du jour sont généralement organisés autour d’enjeux qui se prolongent au-delà des décisions. Tout comme Langley et al., nous retenons donc ici l’idée de trajectoires d’enjeux comme unités ou épisodes d’analyse dans l’étude des tensions organisationnelles.

63De façon explicite, Nutt et Backoff (1993) ont pour leur part proposé que les enjeux stratégiques soient considérés comme des tensions. Selon leur définition (1993 : 31),

un enjeu peut être défini comme une tension entre deux développements. La tension permet d’identifier les contradictions au sein d’une organisation, ou entre l’organisation et son environnement, ou les intérêts ou valeurs en compétition. La notion de tension est utilisée pour souligner le conflit inhérent à tout enjeu stratégique  ; elle procure une façon de décrire et d’articuler les enjeux.

64Alors que la composante « enjeu » du concept de trajectoire d’enjeu nous ramène aux tensions et qu’elle n’est pas éloignée de la notion de moment critique définie par Boltanski et Thévenot, la composante « trajectoire » est quant à elle porteuse du mouvement présent dans la sociologie de la traduction et, plus largement, dans les approches processuelles.

Les apports de l’approche : un aperçu de son application

65Nous avons effleuré au passage quelques constats issus du terrain pour justifier la pertinence de l’approche. À travers deux vignettes empiriques, nous verrons comment l’approche peut enrichir notre compréhension des tensions vécues au sein de l’entreprise sociale étudiée, une coopérative de solidarité en environnement.

  • 7 Tel que mentionné précédemment, nous avons étudié cette organisation dans le cadre de notre thèse d (...)
  • 8 Nom fictif  ; notons aussi que certaines informations sont modifiées ou camouflées pour atténuer le (...)
  • 9 La coopérative de solidarité est un nouveau type d’organisation légalement créé au Québec en 1997 e (...)

66L’organisation étudiée7, la Coopérative Solidariterre8, opère un commerce de détail comprenant une boutique de produits écologiques et socialement responsables ainsi qu’un café. Fondée à la fin des années 90, la Coopérative Solidariterre est une coopérative de solidarité9 qui compte plus de 7000 membres issus de trois différentes catégories : une très grande majorité de membres utilisateurs, moins de dix travailleurs et une centaine de membres de soutien. Un aspect particulièrement intéressant découlant de cette répartition des membres est que malgré l’inégalité de leur participation au sociétariat, la structure de gouvernance prévoit leur représentation à voix égales au conseil d’administration (3 travailleurs, 3 utilisateurs et 3 membres de soutien). Nous avons soutenu plus haut que les tensions étaient inhérentes aux organisations. Ajoutons ici que la structure de gouvernance démocratique et multipartite (différentes parties prenantes à droits égaux), mais aussi le champ d’activité (coopérative, donc objectifs sociaux et économiques, auxquels s’ajoutent des préoccupations environnementales) de la Coopérative Solidariterre nous permettaient d’envisager des tensions et une complexité additionnelles.

67Nous aborderons deux tensions, i.e. la tension entre contrôle et collaboration dans la gouvernance ainsi que la tension entre objectifs sociaux et économiques, pour mettre en lumière ce que l’approche permet de saisir. Pour ce faire, les éléments de l’approche seront soulignés explicitement dans les vignettes à l’aide de majuscules et de parenthèses.

Tension contrôle-collaboration au conseil d’administration

68Cette première tension a trait à la dynamique entre le conseil d’administration (élu démocratiquement, en contexte coopératif) et la direction générale de l’organisation. Elle nous ramène aux différentes conceptions et théories de la gouvernance, en particulier la théorie de l’agentivité et celle de l’intendance (Cornforth, 2004  ; Sundaramurthy et Lewis, 2003). Essentiellement, la tension se rapporte au rôle du conseil d’administration (contrôle ou collaboration  ?), à son implication par rapport à la direction de l’organisation.

69Dans l’étude des dynamiques de gouvernance sur une période de dix ans (PROCESSUS, l’organisation en mouvement), les chiffres (NON-HUMAINS) se sont imposés à nous comme acteurs centraux d’une importante crise de gouvernance à la Coopérative Solidariterre (MOMENT CRITIQUE). Sans entrer dans les menus détails, mentionnons ici qu’après avoir été relativement négligés par le conseil d’administration dans les premières années d’existence de l’entreprise, des chiffres en fort piteux état (principalement associés à la comptabilité et à la finance) ont fait une apparition foudroyante au conseil d’administration, provoquant une crise de gouvernance, le congédiement du directeur de l’organisation et un déplacement complet du pôle collaboration vers le pôle contrôle de la tension (INDÉTERMINATION  ; CARACTÈRE SITUÉ).

70Des chiffres d’une toute autre nature, i.e. de la démocratie coopérative, mobilisés par le directeur général (INDÉTERMINATION), ont ensuite permis sa réembauche ainsi que l’apaisement des tensions au conseil d’administration (MÉDIATISER). Depuis, les rencontres du conseil d’administration sont peuplées de chiffres de divers horizons (liés aux marges de profit, aux inventaires, à la participation à diverses activités, etc.). Les chiffres apparaissent désormais comme points de passage obligés permettant au conseil d’administration de maintenir un certain contrôle sur les actions de la direction, et réciproquement, à la direction de s’assurer la collaboration du conseil (TRADUIRE  ; RECONFIGURER LES FRONTIÈRES).

71En standardisant et en simplifiant des réalités complexes par la création d’un langage synthétique et dépersonnalisé, les chiffres facilitent le déplacement d’un monde local à un monde communiqué à distance et la création d’une compréhension commune (TRADUIRE  ; RECONFIGURER LES FRONTIÈRES).

72L’approche permet de saisir à quel point l’espace entre gestion et gouvernance au sein de la Coopérative Solidariterre est mouvant et en constante redéfinition à travers le temps et les micro-pratiques liées aux chiffres. La vignette laisse entrevoir à quel point cette distance, entre administrateurs et gestionnaires, peut être modulée et remodulée par des outils chiffrés permettant le déplacement d’un monde local (gestion et opérations) à un monde communiqué, gouverné à distance, et vice-versa. En ce sens, les chiffres apparaissent ici comme médiateurs « en ce sens qu’[ils] mobilisent avec [eux] tout le réseau qu’[ils] représentent », ce qui contribue à leur donner « de l’épaisseur sociohistorique » ou « sociotechnique » (Mailhot, 2004 : 70). Qui plus est, dans la perspective du paradoxe, l’approche permet de saisir l’action des chiffres dans le maintien de la tension.

73Alors que les chiffres simplifient l’information à transmettre entre conseil d’administration et direction, évitant aux acteurs humains en présence de devoir remonter les chaînes complètes d’associations complexes, d’autres outils viennent plutôt complexifier les dynamiques.

Tension entre objectifs sociaux et objectifs économiques

74La tension entre « le social » et « l’économique » est centrale aux entreprises sociales et de l’économie sociale. Sans entrer dans les multiples définitions de ces concepts, mentionnons ici que ces organisations ont généralement en commun la poursuite d’une mission sociale et/ou environnementale par le biais de la réalisation d’activités économiques, ce qui n’est pas sans susciter une tension générique entre objectifs sociaux et économiques (Bull, 2008  ; Cooney, 2006  ; Diochon et Anderson, 2010  ; Le Ber, Bansal et Branzei, 2010  ; Ohana et Meyer, 2010  ; Russell et Scott, 2007  ; Young, 2005).

75Dans le cas de la deuxième tension organisationnelle étudiée, i.e. la tension entre les objectifs sociaux (liés à l’ancrage communautaire) et les objectifs économiques (associés à l’expansion de marché) de la Coopérative Solidariterre, des sites Internet (ACTEURS NON-HUMAINS), sont apparus comme médiateurs (MÉDIATISER).

76Confrontée à des ventes stagnantes dans un marché local plutôt saturé, mais aussi animée d’une volonté de déployer davantage son implication au sein de sa communauté (et donc de ne pas se disperser en allant vers d’autres communautés), la Coopérative Solidariterre a mis sur pied une boutique en ligne pour élargir son marché sans s’en extirper physiquement (RECONFIGURER LES FRONTIÈRES). Du coup, les sites Internet (un site régulier très axé sur la communauté ET un site transactionnel visant à vendre des produits) permettent donc à l’entreprise d’être fortement impliquée localement, tout en étant aussi présente, virtuellement, à l’extérieur de sa communauté. Les sites Internet apparaissent comme des acteurs qui facilitent, pour l’entreprise, une stratégie à la fois A et B tout en reconnaissant l’interdépendance qui unit les deux pôles – en bref, ils lui permettent d’accepter et d’alimenter le paradoxe social-économique lié à sa nature, hybride, d’entreprise sociale.

77L’analyse approfondie des sites Internet révèle qu’ils enrichissent, complexifient les dynamiques entre le social et l’économique, entre la (les) communauté(s) et l’entreprise (MÉDIATISER). Il aurait été possible de séparer ces dimensions pour leur permettre de s’exprimer et de s’épanouir pleinement dans des espaces relativement étanches (un site régulier et un site transactionnel). Or leur enchevêtrement et leur imbrication se « lisent » dans la grande majorité des textes : le social apparaît inextricable du site de ventes en ligne, et l’économique pénètre aussi le site régulier (RECONFIGURER LES FRONTIÈRES). Les sites Internet permettent ainsi non seulement de refléter, mais bien, dans la lignée des approches de la « communication constitutive de l’organisation » (CCO), de « constituer » (Robichaud, 2011  ; Taylor et Robichaud, 2004), de « générer » (Ashcraft, Kuhn et Cooren, 2009  ; Taylor et Robichaud, 2004) une organisation complexe articulant à la fois des objectifs sociaux et économiques.

78Au-delà de la tension entre visées sociales et économiques, les sites Internet viennent aussi transformer la tension liée à la distance entre l’ici et l’ailleurs en la supprimant et en à la réaffirmant à la fois. En effet, aux possibilités qu’offre le web en termes d’expansion territoriale du marché desservi par la coopérative et de création de nouvelles communautés s’ajoute celle de resserrement des liens avec sa communauté locale.

Conclusion

79Notre article vient joindre et prolonger, d’une part, le plaidoyer de Bouchikhi (1998) contre les études et théories ne prenant pas en compte la complexité des organisations – et leurs tensions universelles – et, d’autre part, le récent plaidoyer d’Orlikowski (2007) pour l’étude des pratiques dans leur sociomatérialité. En effet, partant d’une conception de l’organisation comme réseau dynamique de tensions, habité et constamment (ré-)assemblé et mu par des acteurs humains et non-humains, nous avons mis en lumière la nécessité d’étudier l’organisation en mouvement dans la double perspective de la sociomatérialité et du paradoxe. Afin de saisir ainsi l’organisation, une proposition conceptuelle et méthodologique a été mise de l’avant. Dans une perspective du paradoxe qui ne présuppose ni ne prend parti pour aucun des pôles, la proposition permet de prendre au sérieux l’action des non-humains dans les tensions. Sortir d’une approche anthropocentrique pour considérer les non-humains comme de potentiels acteurs dans l’analyse modifie la lecture des situations de tension, l’enrichit, permettant de porter un nouvel éclairage sur les interactions (Orlikowski, 2007). Lorsque combinées, les trois dimensions de la proposition, i.e. les acteurs, l’action et la pratique, permettent de repenser 1) ce qu’est un acteur et ce qu’il faut faire pour être ainsi considéré  ; 2) ce qu’un acteur est susceptible de faire dans des situations marquées par les tensions, et 3) la perspective à adopter pour analyser les situations de tensions. La proposition puise abondamment dans les approches de la sociologie de la traduction et dans les économies de la grandeur, toutes deux retenues pour leur pertinence en contexte pluraliste (Denis, Langley & Rouleau, 2007), mais qui apparaissent aussi comme des avenues particulièrement prometteuses pour l’étude des tensions dans la sociomatérialité et le paradoxe.

80Par ses propositions, l’article apparaît comme un « outil » conceptuel et méthodologique visant la suppression de la distance artificielle entre humains et non-humains, mais aussi entre les chercheurs et les pratiques, concrètes et situées, auxquelles se livrent les acteurs au sein des organisations. Il s’agit là d’une contribution à souligner, à la lumière du manque de connaissances sur les pratiques permettant de gérer (malgré) les tensions, dans une approche du paradoxe. En effet, en dépit de la reconnaissance des tensions organisationnelles, les travaux ayant traité du « comment » de leur gestion, dans la pratique, demeurent rares (Mickel et Dallimore, 2009  ; Smith, 2009  ; Smith et Tushman, 2005  ; Trethewey et Ashcraft, 2004). Et encore plus rares sont les études sur ce « comment » dans une approche processuelle…En injectant à la fois de nouveaux acteurs et une préoccupation pour les pratiques concrètes par lesquelles on peut évoluer dans les tensions organisationnelles, notre proposition permet de penser l’organisation en mouvement et en tension, dans la sociomatérialité et le paradoxe.

Haut de page

Bibliographie

Ahrens, Thomas, et Christopher S. Chapman. 2004. « Accounting for Flexibility and Efficiency : A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain ». Contemporary Accounting Research, vol. 21, no 2, p. 271-301.

Akrich, Madeleine, Michel Callon et Bruno Latour (2006). Sociologie de la traduction. Textes fondateurs. Collection Sciences sociales. Paris, École des Mines de Paris.

Amblard, Henri, Philippe Bernoux, Gilles Herreros et Yves-Frédéric Livian. 1996. « Conventions et accords ». In Les nouvelles approches sociologiques des organisations, 2e p. 73-116. Paris : Éditions du Seuil.

Ashcraft, Karen Lee, Timothy R. Kuhn et François Cooren. 2009. « Constitutional Amendments : Materializing Organizational Communication ». The Academy of Management Annals, vol. 3, p. 1 - 64.

Barley, Stephen R. 1986. « Technology as an Occasion for Structuring : Evidence from Observations of CT Scanners and the Social Order of Radiology Departments ». Administrative Science Quarterly, vol. 31, no 1, p. 78-108.

Barthe, Yannick, et Cyril Lemieux. 2002. « Quelle critique après Bourdieu  ? ». Mouvements, vol. 24, p. 33-38.

Bechky, Beth A. 2003. « Sharing Meaning across Occupational Communities : The Transformation of Understanding on a Production Floor ». Organization Science, vol. 14, no 3, p. 312-330.

Bechky, Beth A. 2008. « Analyzing Artifacts : Material Methods for Understanding Identity, Status, and Knowledge in Organizational Life ». In SAGE Handbook of New Approaches in Management and Organization, Daved Barry et Hans Hansen, p. 98-109. Los Angeles : SAGE.

Beech, Nic, Harry Burns, Linda de Caestecker, Robert MacIntosh et Donald MacLean. 2004. « Paradox as invitation to act in problematic change situations ». Human Relations, vol. 57, no 10, p. 1313-1332.

Bénatouïl, Thomas. 1999. « A Tale of Two Sociologies. The Critical and the Pragmatic Stance in Contemporary French Sociology ». European Journal of Social Theory, vol. 2, no 3, p. 379-396.

Bengtsson, Maria, et Sören Kock. 2000. « “Coopetition” in Business Networks--to Cooperate and Compete Simultaneously ». Industrial Marketing Management, vol. 29, no 5, p. 411-426.

Benner, Mary J., et Michael L. Tushman. 2003. « Exploitation, Exploration, and Process Management : The Productivity Dilemma Revisited ». The Academy of Management Review, vol. 28, no 2, p. 238-256.

Boltanski, Luc. 2009. De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation : Gallimard, 294 p.

Boltanski, Luc, et Eve Chiapello. 1999. Le nouvel esprit du capitalisme, 843 p.

Boltanski, Luc, et Laurent Thévenot. 1991. De la justification. Les économies de la grandeur. Coll. « collection NRF Essais ». Paris : Gallimard, 483 p.

Boltanski, Luc, et Laurent Thévenot. 1999. « The Sociology of Critical Capacity ». European Journal of Social Theory, vol. 2, no 3, p. 359-377.

Boltanski, Luc, et Laurent Thévenot. 2006. On Justification : Economies of Worth. Catherine Porter. Coll. « Princeton Studies in Cultural Sociology ». Princeton, NJ : Princeton University Press p.

Bouchikhi, Hamid. 1998. « Living with and Building on Complexity : A Constructivist Perspective on Organizations ». Organization, vol. 5, no 2, p. 217-232.

Bruni, Attila. 2005. « Shadowing Software and Clinical Records : On the Ethnography of Non-Humans and Heterogeneous Contexts ». Organization, vol. 12, no 3, p. 357-378.

Bull, Michael. 2008. « Challenging tensions : critical, theoretical and empirical perspectives on social enterprise ». International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, vol. 14, no 5, p. 268-275.

Callon, Michel. 1991. « Techno-economic networks and irreversability ». In A Sociology of Monsters. Essays on Power, Technology, and Domination, John Law, p. 132-161. London : Routledge.

Callon, Michel. 2006. « Sociologie de l’acteur réseau ». In Sociologie de la traduction. Textes fondateurs, Madeleine Akrich, Michel Callon et Bruno Latour, p. 267-276. Paris : Presses des Mines.

Callon, Michel, et Michel Ferrary. 2006. « Les réseaux sociaux à l’aune de la théorie de l’acteur-réseau ». Sociologies Pratiques, vol. 2, no 13, p. 37-44.

Callon, Michel, et John Law. 1989. « La proto-histoire d’un laboratoire ou le difficile mariage de la science et de l’économie. Innovation et ressources locales ». p. 1-34 : Cahiers du Centre d’études de l’emploi, Presses universitaires de France.

Calton, Jerry M., et Steven L. Payne. 2003. « Coping With Paradox : Multistakeholder Learning Dialogue as a Pluralist Sensemaking Process for Addressing Messy Problems ». Business Society, vol. 42, no 1, p. 7-42.

Cameron, Kim S., et Robert E. Quinn. 1988. « Organizational Paradox and Transformation ». In Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management, Robert E. Quinn et Kim S. Cameron, p. 1-18. Cambridge, MA : Ballinger Publishing Company.

Carlile, Paul R. 2002. « A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries : Boundary Objects in New Product Development ». Organization Science, vol. 13, no 4, p. 442-455.

Carlile, Paul R. 2006. « Artifacts and Knowledge Negotiation Across Domains ». In Artifacts and Organizations. Beyond Mere Symbolism, Anat Rafaeli et Michael G. Pratt, p. 101-117. Mahwah/NJ/London : Lawrence Erlbaum Associates.

Carlile, Paul R., Davide Nicolini, Ann Langley et Haridimos Tsoukas. 2010. « How Matter Matters : Objects, Artifacts and Materiality in Organization Studies ». Appel à propositions pour le “Third International Symposium on Process Organization Studies” (Corfu, Grèce, 16-18 juin 2011). En ligne. <www.process-symposium.com/documents/2011cfp.pdf>.

Clegg, Stewart R., Joao Vieira da Cunha et Miguel Pina e Cunha. 2002. « Management paradoxes : A relational view ». Human Relations, vol. 55, no 5, p. 483-503.

Collins, James C., et Jerry I. Porras. 2002. Built to Last : Successful Habits of Visionnary Companies, 2nd. Coll. « Harper Business Essentials ». NY : Harper Collins Books, 342 p.

Cooney, Kate. 2006. « The Institutional and Technical Structuring of Nonprofit Ventures : Case Study of a U.S. Hybrid Organization Caught Between Two Fields ». Voluntas : International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, vol. 17, p. 143-161.

Cooren, François. 2006. « The Organizational World as a Plenum of Agencies ». In Communication as organizing. Practical approaches to research into the dynamic of text and conversation, F. Cooren, J. R. Taylor et E. J. Van Every, p. 81-100. Mahwah, NJ : Lawrence Erlbaum Associates.

Cooren, François, Fiona Thompson, Donna Canestraro et Tamás Bodor. 2006. « From agency to structure : Analysis of an episode in a facilitation process ». Human Relations, vol. 59, p. 533-365.

Cornforth, Chris. 2004. « The Governance of Social Enterprises : A Paradox Perspective ». Annals of Public and Co-operative Economics, vol. 75, no 1, p. 11-32.

Cunha, Joao Vieira da, Stewart R. Clegg et Miguel Pina e Cunha. 2002. « Management, paradox, and permanent dialectics ». In Management and Organization Paradoxes, Stewart R. Clegg, p. 11-40. Amsterdam/Philadelphie : John Benjamins Publishing Company.

Czarniawska, Barbara. 2004. « On Time, Space, and Action Nets ». Organization, vol. 11, no 6, p. 773-791.

Czarniawska, Barbara. 2004b. « On Time, Space, and Action Nets ». Organization, vol. 11, no 6, p. 773-791.

Czarniawska, Barbara, et Tor Hernes. 2005. « Constructing Macro Actors According to ANT ». In Actor-Network Theory and Organizing, Barbara Czarniawska et Tor Hernes, p. 7-13. Malmö, Suède : Liber & Copenhagen Business School Press.

Dale, Karen. 2005. « Building a Social Materiality : Spatial and Embodied Politics in Organizational Control ». Organization, vol. 12, no 5, p. 649-678.

De Rond, Mark, et Hamid Bouchikhi. 2004. « On the Dialectics of Strategic Alliances ». Organization Science, vol. 15, no 1, p. 56-69.

Denis, Jean-Louis, Ann Langley et Linda Rouleau. 2007. « Strategizing in pluralistic contexts : Rethinking theoretical frames ». Human Relations, vol. 60, no 1, p. 179-215.

Diochon, Monica, et Alistair Anderson. 2010. « Ambivalence and ambiguity in social enterprise  ; narratives about values in reconciling purpose and practices ». International Entrepreneurship and Management Journal, p. 1-17.

Doz, Yves L. 1996. « The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances : Initial Conditions or Learning Processes  ? ». Strategic Management Journal, vol. 17, p. 55-83.

Driscoll, Cathy. 1996. « Fostering constructive conflict management in a multistakeholder context : The case of the Forest Roundtable on Sustainable Development ». International Journal of Conflict Management, vol. 7, no 2, p. 156-172.

Eisenhardt, Kathleen M. 2000. « Paradox, Spirals, Ambivalence : The New Language of Change and Pluralism ». The Academy of Management Review, vol. 25, no 4, p. 703-705.

Eisenhardt, Kathleen M., et Brian J. Westcott. 1988. « Paradoxical Demands and the Creation of Excellence. The Case of Just-in-Time Manufacturing ». In Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management, Robert E. Quinn et Kim S. Cameron, p. 169-193. Cambridge, MA : Ballinger Publishing Company.

Eymard-Duvernay, François, Olivier Favereau, André Orléan, Robert Salais et Laurent Thévenot. 2006. « Valeurs, coordination, rationalité : trois thèmes mis en relation par l’économie des conventions ». In L’économie des conventions - méthodes et résultats. Tome 1 : Débats, François Eymard-Duvernay, p. 23-44. Paris : La Découverte.

Fairhurst, Gail T., Francois Cooren et Daniel J. Cahill. 2002. « Discursiveness, Contradiction, and Unintended Consequences in Successive Downsizings ». Management Communication Quarterly, vol. 15, no 4, p. 501-540.

Fusulier, Bernard, et Pierre Lannoy. 1999. « Comment “aménager” par le management  ? ». Hermès 25, Le dispositif : entre usage et concept, p. 181-198.

Gherardi, Silvia, et Davide Nicolini. 2006. « Actor-Networks : Ecology and Entrepreneurs ». Alpine Ski Seminar on Information Systems (Carisolo, Trento). En ligne. http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/research/ikon/people/davidenicolini/gherardinicolini_actor_network_and_enterpreneus.pdf

Glynn, Mary Ann, Pamela S. Barr et M. Tina Dacin. 2000. « Pluralism and the Problem of Variety ». The Academy of Management Review, vol. 25, no 4, p. 726-734.

Golden-Biddle, Karen, et Hayagreeva Rao. 1997. « Breaches in the Boardroom : Organizational Identity and Conflicts of Commitment in a Nonprofit Organization ». Organization Science, vol. 8, no 6, p. 593-611.

Gray, Barbara, et Donna J. Wood. 1991. « Collaborative alliances : Moving from practice to theory ». Journal of Applied Behavioral Science, vol. 27, no 1, p. 3-22.

Gusfield, Joseph R. 1991. « The Culture of Public Problems ». In Communities of fate. Readings in the social organization of risk, C.E. Marske, p. 187-199. NY : University Press of America.

Hamel, Gary. 1991. « Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances ». Strategic Management Journal, vol. 12, p. 83-103.

Harquail, Celia V., et Adelaide Wilcox King. 2010. « Construing Organizational Identity : The Role of Embodied Cognition ». Organization Studies, vol. 31, no 12, p. 1619-1648.

Hennion, Antoine, et Bruno Latour. 1993. « Objet d’art, objet de science. Notes sur les limites de l’anti-fétichisme. ». Sociologie de l’art, vol. 6, p. 7-24.

Hujala, Anneli, et Sari Rissanen. 2011. « Organization aesthetics in nursing homes ». Journal of Nursing Management, vol. 19, p. 439-448.

Kaplan, Sarah, et Paula Jarzabkowski (2006). Using Strategy Tools in Practice. How Tools Mediate Strategizing and Organizing. AIM Research Working Papers Series : 57 p.

Kochan, Thomas A., et Saul A. Rubinstein. 2000. « Toward a Stakeholder Theory of the Firm : The Saturn Partnership ». Organization Science, vol. 11, no 4, p. 367-386.

Lafaye, Claudette, et Laurent Thévenot. 1993. « Une justification écologique  ? Conflits dans l’aménagement de la nature ». Revue française de sociologie, vol. 34, no 4, p. 495-524.

Langley, Ann, Henry Mintzberg, Patricia Pitcher, Elizabeth Posada et Jan Saint-Macary. 1995. « Opening up Decision Making : The View from the Black Stool ». Organization Science, vol. 6, no 3, p. 260-279.

Latour, Bruno. 1992. Aramis ou l’amour des techniques. Paris : La Découverte p.

Latour, Bruno. 1994. « Une sociologie sans objet  ? Remarques sur l’interobjectivité ». Sociologie du travail, vol. 36, no 4, p. 587-607.

Latour, Bruno. 2001. L’espoir de Pandore. Pour une version réaliste de l’activité scientifique. Didier Gille. Coll. « Armillaire ». Paris : La Découverte, 347 p.

Latour, Bruno. 2005. Reassembling the Social. An Introduction to Actor-Network-Theory. Coll. « Clarendon Lectures in Management Studies ». Oxford : Oxford University Press, 301 p.

Latour, Bruno. 2006. Changer de société - Refaire de la sociologie. Paris : La Découverte p.

Law, John (1991). A Sociology of Monsters. Essays on Power, Technology and Domination. London, Routledge.

Latour, Bruno. 1994. Organizing Modernity. Oxford : Blackwell Publishers p.

Latour, Bruno. 2003. « Traduction/Trahison : Notes on ANT ». Centre for Science Studies, Lancaster University. En ligne. <http://www.lancaster.ac.uk/fass/sociology/research/publications/papers/law-traduction-trahison.pdf>. Dernière modification le 2003. Consulté le 6 juillet.

Le Ber, Marlene J., Pratima Bansal et Oana Branzei. 2010. Managing the Tensions Between Social and Economic Value in Hybrid Organizations : Proceedings of the 38th Annual Administrative Sciences Association of Canada (ASAC) Conference (Regina). 2509-2528 p.

Lee, Nick, et John Hassard. 1999. « Organization Unbound : Actor-Network Theory, Research Strategy and Institutional Flexibility ». Organization, vol. 6, no 3, p. 391-404.

Lemieux, Cyril (2004). Séminaire sur la sociologie des épreuves. Archives audiovisuelles de la recherche. EHESS - Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales Groupe de Sociologie Politique et Morale.

Lemieux, Cyril. 2007. « À quoi sert l’analyse des controverses  ? ». Mil neuf cent, vol. 25, no 1, p. 191-212.

Lewis, Marianne W. 2000. « Exploring Paradox : Toward a More Comprehensive Guide ». The Academy of Management Review, vol. 25, no 4, p. 760-776.

Lewis, Marianne W., et Mihaela L. Kelemen. 2002. « Multiparadigm Inquiry : Exploring organizational pluralism and paradox ». Human Relations, vol. 55, no 2, p. 251-275.

Lindberg, Kajsa, et Barbara Czarniawska. 2006. « Knotting the action net, or organizing between organizations ». Scandinavian Journal of Management, vol. 22, p. 292-306.

Luscher, Lotte S., Marianne Lewis et Amy Ingram. 2006. « The social construction of organizational change paradoxes ». Journal of Organizational Change Management., vol. 19, no 4, p. 491-502.

Margolis, Joshua D., et James P. Walsh. 2003. « Misery Loves Companies : Rethinking Social Initiatives by Business ». Administrative Science Quarterly, vol. 48, no 2, p. 268-305.

McDonald, Seonaidh. 2005. « Studying actions in context : a qualitative shadowing method for organizational research ». Qualitative Research, vol. 5, no 4, p. 455-473.

Mickel, Amy E., et Elise J. Dallimore. 2009. « Life-quality decisions : Tension-management strategies used by individuals when making tradeoffs ». Human Relations, vol. 62, no 5, p. 627-668.

Mouritsen, Jan, et Sof Thrane. 2006. « Accounting, network complementarities and the development of inter-organisational relations ». Accounting, Organizations and Society, vol. 31, no 3, p. 241-275.

Mundy, Julia. 2010. « Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems ». Accounting, Organizations and Society, vol. 35, no 5, p. 499-523.

Nutt, Paul C., et Robert W. Backoff. 1993. « Strategic Issues as Tensions ». Journal of Management Inquiry, vol. 2, no 1, p. 28-42.

Ohana, Marc, et Maryline Meyer. 2010. « Should I stay or should I go now  ? Investigating the intention to quit of the permanent staff in social enterprises ». European Management Journal, vol. 28, no 6, p. 441-454.

Orlikowski, Wanda J. 1991. « Integrated Information Environment or Matrix of Control  ? The Contradictory Implications of Information Technology ». Accounting, Management and Information Technologies, vol. 1, no 1, p. 9-42.

Orlikowski, Wanda J. 2007. « Sociomaterial Practices : Exploring Technology at Work ». Organization Studies, vol. 28, no 9, p. 1435-1448.

Orlikowski, Wanda J., et Susan V. Scott. 2008. « Sociomateriality : Challenging the Separation of Technology, Work and Organization ». Academy of Management Annals, vol. 2, no 1, p. 433-474.

Ospina, Sonia, et Angel Saz-Carranza. 2005. « Paradox and Collaboration in Coalition Work ». Annual Meeting of the Academy of Management, “A New Vision of Management in the 21st Century” (Honolulu, Hawaii, 5-10 août 2005). En ligne. <http://www.leadershipforchange.org/insights/conversation/files/ParadoxCollaboration.pdf>.

Papa, Michael J., Mohammad A. Auwal et Arvind Singhal. 1995. « Dialectic of Control and Emancipation in Organizing for Social Change : A Multitheoretic Study of the Grameen Bank in Bangladesh ». Communication Theory, vol. 5, no 3, p. 189-223.

Pasquero, Jean. 1991. « Supraorganizational Collaboration : The Canadian Environmental Experiment ». Journal of Applied Behavioral Science, vol. 27, no 1, p. 28-64.

Peeters, Hugues, et Philippe Charlier. 1999. « Contributions à une théorie du dispositif ». Hermès 25, Le dispositif : entre usage et concept, p. 15-23.

Pettigrew, Andrew. 1997. « What is a Processual Analysis  ? ». Scandinavian Journal of Management, vol. 13, no 3, p. 337-348.

Poole, Marshall Scott, et Andrew H. van de Ven. 1989. « Using Paradox to Build Management and Organization Theories ». Academy of Management Review, vol. 14, no 4, p. 562-578.

Pratt, Michael G., et Anat Rafaeli. 2006. « Artifacts and Organizations : Understanding Our “Object-ive” Reality ». In Artifacts and Organizations. Beyond Mere Symbolism, Anat Rafaeli et Michael G. Pratt, p. 279-288. Mahwah/NJ/London : Lawrence Erlbaum Associates.

Quinn, Robert E., et Kim S. Cameron. 1988. « Paradox and Transformation. A Framework for Viewing Organization and Management ». In Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management, Robert E. Quinn et Kim S. Cameron, p. 289-308. Cambridge, MA : Ballinger Publishing Company.

Russell, Lynn, et Duncan Scott (2007). Social Enterprise in Practice. Developmental Stories from the Voluntary and Community Sectors. Kent.

Samra-Fredericks, Dalvir (2003). Strategizing as Lived Experience and Strategists’ Everyday Efforts to Shape Strategic Direction. Journal of Management Studies, Blackwell Publishing Limited. 40 : 141-174 p.

Sewell, Graham. 1998. « The Discipline of Teams : The Control of Team-Based Industrial Work through Electronic and Peer Surveillance ». Administrative Science Quarterly, vol. 43, no 2, p. 397-428.

Smith, Wendy K.. 2009. « A Dynamic Approach to Managing Contradictions ». Industrial and Organizational Psychology, vol. 2, no 3, p. 338-343.

Smith, Wendy K., et Marianne Lewis. 2011. « Toward a Theory of Paradox : A Dynamic Equilibrium Model of Organizing ». Academy of Management Review, vol. 36, no 2, p. 382-403.

Smith, Wendy K., et Michael L. Tushman. 2005. « Managing Strategic Contradictions : A Top Management Model for Managing Innovation Streams ». Organization Science, vol. 16, no 5, p. 522-536.

Spee, Andreas Paul, et Paula Jarzabkowski. 2009. « Strategy tools as boundary objects ». Strategic Organization, vol. 7, no 2, p. 223-232.

St-Pierre, Julie, et Marie J. Bouchard. 2005. « De l’alliance à la gouvernance : logiques d’action et logiques d’acteurs dans un centre financier aux entreprises Desjardins ». Annals of Public and Cooperative Economics, vol. 76, no 4, p. 585-620.

Star, Susan Leigh, et James R. Griesemer. 1989. « Institutional Ecology, ‘Translations’ and Boundary Objects : Amateurs and Professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907-39 ». Social Studies of Science, vol. 19, no 3, p. 387-420.

Stohl, Cynthia, et George Cheney. 2001. « Participatory Processes/Paradoxical Practices. Communication and the Dilemmas of Organizational Democracy ». Management Communication Quarterly, vol. 14, no 3, p. 349-407.

Strati, Antonio. 2006. « Organizational Artifacts and the Aesthetic Approach ». In Artifacts and Organizations. Beyond Mere Symbolism, Anat Rafaeli et Michael G. Pratt, p. 23-39. Mahwah/NJ/London : Lawrence Erlbaum Associates.

Sundaramurthy, Chamu, et Marianne Lewis. 2003. « Control and Collaboration : Paradoxes of Governance ». The Academy of Management Review, vol. 28, no 3, p. 397-415.

Taylor, James R., et Daniel Robichaud. 2004. « Finding the Organization in the Communication : Discourse as Action and Sensemaking ». Organization, vol. 11, no 3, p. 395-413.

Thévenot, Laurent. 1996. « Mettre en valeur la nature. Disputes autour de l’aménagement de la nature, en France et aux Etats-Unis ». Autres Temps. Cahiers d’éthique sociale et politique, no 49, p. 27-50.

Tracy, Sarah J. 2004. « Dialectic, contradiction, or double bind  ? Analyzing and theorizing employee reactions to organizational tension ». Journal of Applied Communication Research, vol. 32, no 2, p. 119 - 146.

Trethewey, Angela, et Karen L. Ashcraft. 2004. « Special Issue Introduction. Practicing Disorganization : The Development of Applied Perspectives on Living with Tension ». Journal of Applied Communication Research, vol. 32, no 2, p. 81 - 88.

Tsoukas, Haridimos, et Robert Chia. 2002. « On Organizational Becoming : Rethinking Organizational Change ». Organization Science, vol. 13, no 5, p. 567-582.

Vaivio, Juhani. 2004. « Mobilizing local knowledge with ‘Provocative’ non-financial measures ». European Accounting Review, vol. 13, no 1, p. 39-71.

van de Ven, Andrew. 1992. « Suggestions for Studying Strategy Process : A Research Note ». Strategic Management Journal, vol. 13, p. 169-191.

Vilnai-Yavetz, Iris, et Anat Rafaeli. 2006. « Managing Artifacts to Avoid Artifact Myopia ». In Artifacts and Organizations. Beyond Mere Symbolism, Anat Rafaeli et Michael G. Pratt, p. 9-21. Mahwah/NJ/London : Lawrence Erlbaum Associates.

Vinck, Dominique. 2009. « De l’objet intermédiaire à l’objet-frontière. Vers la prise en compte du travail d’équipement ». Revue d’anthropologie des connaissances, vol. 3, no 1, p. 51-72.

Wagner, Peter. 1999. « After Justification : Repertoires of Evaluation and the Sociology of Modernity ». European Journal of Social Theory, vol. 2, no 3, p. 341-357.

Whittle, Andrea, et Andre Spicer. 2008. « Is Actor Network Theory Critique  ? ». Organization Studies, vol. 29, no 4, p. 611-629.

Yanow, Dvora. 2006. « Studying Physical Artifacts : An Interpretative Approach ». In Artifacts and Organizations. Beyond Mere Symbolism, Anat Rafaeli et Michael G. Pratt, p. 41-60. Mahwah/NJ/London : Lawrence Erlbaum Associates.

Young, Dennis R. 2005. « Mission-Market Tension in Managing Nonprofit ». Academy of Management Conference (Honolulu).

Haut de page

Notes

1 Mentionnons d’emblée que si d’autres avant nous – c’est-à-dire Denis, Langley et Rouleau (2007) - ont déjà soutenu la pertinence de ces deux approches pour l’étude des organisations pluralistes, notre proposition présente l’originalité de combiner leurs apports pour permettre l’étude des tensions dans une double perspective de la sociomatérialité et du paradoxe.

2 D’autres cités ont ensuite été proposées, notamment la cité par projets (Boltanski et Chiapello, 1999), la cité écologique (Lafaye et Thévenot, 1993).

3 Parmi les autres options pour la suspension de la contrainte de justification : les arrangements particuliers (privés, non généralisables)  ; l’insinuation (figure de dévoilement d’intentions cachées)  ; la fuite hors de la justification (relativisation, dans laquelle « l’épreuve de réalité est abandonnée au profit d’un retour aux circonstances » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 412))  ; le relativisme (position extérieure et dénonciation du bien commun d’un point de vue général, Boltanski et Thévenot, 1991, p. 414), ou la violence (puissance).

4 Selon Cooren (2006, p. 82, notre traduction), « les socioconstructivistes ont raison de partir de l’interaction, mais ils doivent élargir […] le concept pour reconnaître que les non-humains agissent eux aussi. Quand aux matérialistes, s’ils ont raison de reconnaître que les humains agissent mais aussi qu’ils sont soumis à d’autres influences [are acted on as much as they act], ils doivent aussi reconnaître que les raccourcis analytiques tels que « les structures », « le pouvoir » ou « l’idéologie » […] ne rendent pas justice à la complexité des phénomènes qu’ils étudient. »

5 Bien qu’explicitement présents dans la grammaire des économies de la grandeur, selon Lemieux (2004), les non-humains y sont, du point de vue de la sociologie de la traduction, conçus d’un point de vue fonctionnel, comme outils de coordination (objets comme preuves, comme aide-mémoire, etc.), ce qui, toujours selon Lemieux, aux yeux de Latour, contribue à rendre les objets dociles et passifs, domestiques, alors qu’ils peuvent être ennemis, etc. Tout de même, on retrouve dans les économies de la grandeur une volonté claire de considérer les objets, le rapport entre humains et objets matériels, une opposition à « l’humanisme pur » qui ignore « les attaches [des humains] avec d’autres êtres alors que la dignité des humains est affectée par la relation aves ces autres êtres. » (Thévenot, 1996, p. 19-20)

6 Et non compris comme 1) la logique utilisée pour expliquer une relation causale dans les théories de la variance, ou 2) une catégorie de concepts qui font référence aux activités d’individus ou d’organisations (van de Ven, 1992).

7 Tel que mentionné précédemment, nous avons étudié cette organisation dans le cadre de notre thèse doctorale. Les prochains paragraphes visent à offrir un aperçu des apports de l’approche à partir des résultats de la thèse. Sans entrer dans les détails, mentionnons au passage que l’organisation a été étudiée sur une période de 10 ans, dont 3 ans en temps réel (observation ethnographique, analyse documentaire et entretiens) et 7 ans à partir de données rétrospectives (documents).

8 Nom fictif  ; notons aussi que certaines informations sont modifiées ou camouflées pour atténuer les possibilités d’identification de l’organisation.

9 La coopérative de solidarité est un nouveau type d’organisation légalement créé au Québec en 1997 et qui innove par son multisociétariat institutionnalisé. En effet, la coopérative de solidarité doit inclure parmi ses membres ainsi qu’à son conseil d’administration au moins deux des trois catégories de membres suivantes : membres utilisateurs, travailleurs ou de soutien.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Proposition conceptuelle et méthodologique
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/425/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 108k
Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Valérie Michaud, « Proposition pour l’étude des tensions dans le mouvement, la sociomatérialité et le paradoxe », Communiquer, 5 | 2011, 47-74.

Référence électronique

Valérie Michaud, « Proposition pour l’étude des tensions dans le mouvement, la sociomatérialité et le paradoxe », Communiquer [En ligne], 5 | 2011, mis en ligne le 21 avril 2015, consulté le 27 mars 2017. URL : http://communiquer.revues.org/425 ; DOI : 10.4000/communiquer.425

Haut de page

Auteur

Valérie Michaud

Professeure, École des sciences de la gestion, Université du Québec à Montréal, Canada
michaud.valerie[@]uqam.ca

Haut de page

Droits d’auteur

© Communiquer

Haut de page
  • Logo UQAM - Université du Québec à Montréal
  • Les cahiers de Revues.org