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Le producteur de jeux vidéo comme interface. Un exemple d’application de la narratologie de Greimas à l’analyse de la production de jeux video 

The video game developer as an interface. An example of Greimas’ narratology applied to video game production analysis
Damien Charrieras
p. 111-126

Résumés

Malgré le développement des recherches sur les industries créatives en général et sur l’industrie du jeu vidéo en particulier, les modalités de production au sein des groupes de projet des studios de développement de jeux vidéo demeurent encore peu connues. De quelles manières des travailleurs parfois très spécialisés dans leur domaine peuvent communiquer de façon à atteindre à un certain consensus lors du processus de production ? À l’aide de la théorie de la narrativité élaborée par Greimas et utilisée dans des recherches en communication organisationnelle, nous montrons comment un producteur de jeu vidéo chargé de gérer un groupe de projet produit un métanarratif englobant les divers narratifs et les divers points de vue de ses collaborateurs. Ce dispositif méthodologique nous permet de rendre visibles des modes de management souple de la créativité et de relativiser la dichotomie art/argent. Malgré son ambiguïté, ce métanarratif privilégie certaines conceptions de production du jeu vidéo.

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Texte intégral

1Depuis quelques années, l’économie de l’industrie des jeux vidéo a dépassé en importance celle du cinéma. Elle apparaît souvent comme le fer de lance des « industries créatives » présentées comme centrales à l’économie contemporaine des pays industrialisés. Les professionnels travaillant dans l’industrie des jeux, s’ils sont encore loin d’atteindre le statut de star de bon nombre de réalisateurs de cinéma, monopolisent progressivement l’attention des médias et des pouvoirs publics. De nombreuses revues professionnelles (Game Developper Magazine) ou des sites internet ciblent les (jeunes) travailleurs de ces secteurs, qui apparaissent typique de la nouvelle classe des techno-créatifs (Florida, 2004). De plus, de multiples formations professionnalisantes ciblent désormais le marché de l’emploi de cette industrie. Au plan universitaire, on assiste à l’émergence d’un nouveau domaine d’étude, les game studies, consacrées à l’étude des jeux vidéo sous tous leurs aspects. Malgré cela, il se trouve encore peu de travaux qui s’intéressent spécifiquement à l’industrie du jeu vidéo et à ses professionnels. Les raisons sont multiples. Tout d’abord, le jeu vidéo a d’une manière générale mis quelque temps à s’imposer comme un objet d’étude légitime auprès de la communauté universitaire. Par ailleurs, l’accès à l’industrie, particulièrement concernant les grands studios de développement, se révèle délicat pour peu que les recherches académiques ne proposent pas une apparence de gain immédiat pour les entreprises considérées.

2Nous avons entre 2005 et 2007 interviewé une trentaine de travailleurs créatifs travaillants ou ayant travaillé dans l’industrie des jeux vidéo à Montréal. Une des caractéristiques intéressantes des entreprises de cette industrie consiste dans leur mode d’organisation spécifique (les groupes de projet) ainsi que dans le grand nombre et la très grande diversité des travailleurs créatifs qui travaillent au sein de ces groupes de projet. Nous nous sommes progressivement intéressés aux différents rôles professionnels occupés par les divers types de travailleurs créatifs au sein des groupes de projet. Une des thématiques abordées au cours des entretiens concernait les relations entre les travailleurs au sein des groupes de projet. Au moment de la réalisation des entretiens, il existait encore peu de formations dédiées spécifiquement à l’industrie du jeu. De plus, les appellations professionnelles (game designer, producteur, directeur artistique) renvoyaient à des réalités très hétérogènes suivant le type de jeu produit et le l’entreprise considéré. Dans un tel contexte d’instabilité des définitions des rôles professionnels, il apparaissait intéressant d’étudier de quelle manière, concrètement, les différents travailleurs – parfois très spécialisés dans un domaine particulier – pouvaient communiquer au sein de ces groupes, et quels schèmes de relation pouvaient apparaître au sein des groupes de projet.

3L’interview d’un producteur de jeux vidéo que nous appellerons « Howard » va nous servir de fil conducteur pour rendre compte des diverses dynamiques s’instaurant lors de la production d’un jeu vidéo et observées de manière récurrente dans les récits des personnes interrogées. Dans cette optique, le modèle narratif d’Algirdas Greimas, repris dans un certain nombre de recherches en communication organisationnelle - particulièrement les approches discursives des organisations telles que celle de l’École de Montréal - va nous aider à mettre en évidence ces dynamiques.

La théorie de Greimas appliquée au contexte organisationnel

4L’étude des théories de la narrativité connaît depuis quelques années un regain d’intérêt dans le champ de la communication organisationnelle (Czarniawska, 1998 ; Boje, 2001 ; Fairhurst and Putnam, 2004). Dans les approches discursives en communication organisationnelle, la narrativité renvoie à la fois à un objet (i.e. les histoires qui circulent entre collègues dans les entreprises) et comme outil théorique permettant d’interpréter quels types de relations s’instaurent entre les travailleurs et d’interpréter ainsi les différentes worldviews des acteurs impliqués dans la relation (Taylor et Cooren, 2006). Dans ce dernier cas, la narrativité ne constitue pas un simple ornement superflu à l’action, le dire par opposé au faire. Au contraire, elle trace la logique même des actions et oriente les perceptions du monde par les acteurs. La théorie de la narrativité élaborée par Greimas va nous aider à mettre en évidence le type de relation qui peut se nouer entre les différents acteurs au sein d’un groupe de projet de production de jeux vidéo. Comme le notent Taylor et Cooren (2006), bien qu’Algirdas Julien Greimas ait conçu la théorie de la narrativité la plus complète, cet auteur est rarement convoqué dans les études utilisant les théories narratives en communication organisationnelle. Au plan méthodologique, notre article vise à combler cette lacune.

La narratologie selon Greimas

5Dans le champ de la communication organisationnelle, les approches en termes de storytelling qui vont considérer les narratifs du point de vue de leur forme. Brown, par exemple, va s’intéresser aux caractéristiques et aux fonctions des histoires de bureau (Brown, 1990). Contrairement à ces approches, la théorie de Greimas va permettre de considérer les narratifs du point de vue de leurs structures (Greimas, 1993). Principal théoricien du courant structuraliste en France dans les années 70, il a extrait de la lecture de plusieurs centaines de contes populaires un schème narratif commun à toutes ces histoires. Ces schèmes narratifs permettent de conférer à l’ « objet » narratif (le thème de l’histoire) un sens, et l’action humaine qui se déroule au sein de cette histoire acquiert une signification. Dans une telle approche, la narrativité n’est plus associée au piquant ou à l’« événementialité » des histoires de bureau. La narrativité devient plus largement la propriété inhérente à tout texte qui se réfère à des actions humaines.

Le schéma greimassien : un réseau conflictuel

  • 1 Greimas utilise le vocable « d’actants » de préférence à celui d’acteurs ou d’agents. « Actants » s (...)

6Le schéma de Greimas comprend six catégories d’actants s’inscrivant dans un système de relations qui va les définir1.

Figure 1 : Le rôle des actants dans le schéma de Greimas

Figure 1 : Le rôle des actants dans le schéma de Greimas
  • 2 Robichaud (2003)
  • 3 Ibid., pp. 40-41. Daniel Robichaud utilise la théorie de Greimas pour expliquer les dynamiques lors (...)

7Un mandant va missionner un sujet qui, avec l’aide d’un adjuvant (qui lui donne des outils par exemple), doit remettre un objet à un recevant en dépit d’un opposant. L’opposant n’a rien d’un épiphénomène. En tant qu’antisujet (antihéros), c’est par rapport à lui que les autres sujets vont se définir. Plus généralement, « le réseau d’actants de tout narratif intègre un caractère conflictuel ».2 Il y a un transfert d’objet entre sujets au travers d’un narratif » dynamique et conflictuel.3

Un réseau avec des relations dynamiques et un sujet-actant

  • 4 Qui peut être un artefact matériel ou une abstraction, comme l’opinion d’électeurs.

8La relation sujet/objet constitue une relation dynamique : l’objet4 suscite le désir des autres actants. Il est valorisé et dynamise un réseau de médiation. Le sujet agit sur l’objet sous l’impulsion d’un mandant, vers un receveur. En ce sens, le sujet est plus un agent, à l’interface de volontés/besoins dont il n’est pas l’origine. Le narratif décrit, donne un Décrire l’action va ainsi consister à présenter les transformations.

Les quatre transformations basiques identifiées par Greimas5

  • 5 Robichaud (2003, p. 42-43)

9Vladimir Propp, folkloriste russe, décrivait en 1928 dans la « Morphologie du conte » les 31 fonctions ou actions qu’accomplissent invariablement les acteurs d’un conte. Même si tous les contes ne comprennent pas les 31 fonctions, l’ordre de succession de ces derniers reste invariant. Il mit ainsi au jour une structure fixe du conte merveilleux. Tout comme Propp, Greimas pense que ce sont moins les acteurs qui importent que leurs actions. Sur la base de ces travaux, mais en poussant plus loin la formalisation de Propp, Greimas va identifier à partir d’un réseau des six actants les quatre transformations basiques qui vont permettre de rendre compte de l’ensemble des actions accomplies dans un cadre narratif :

    • 6 L’objet motivation est un objet modal (par opposition à objet de valeur, Cf. infra), en ce sens qu’ (...)

    la manipulation qui transforme le sujet-mandataire en agent motivé. Le mandant mandate un sujet-mandataire qui accepte le mandat. Le mandant transfère l’objet « motivation » (ou donne le mandat) au mandataire.6 La notion de manipulation est exempte de toute connotation morale dans l’acception de Greimas. Il peut consister en un acte d’autorité (impliquant un « devoir faire » chez le mandataire) ou un acte de persuasion (« vouloir faire »).

    • 7 Cet objet configure un certain rapport de l’acteur à la performance, en regard de la compétence de (...)
    • 8 Suivant la terminologie de Greimas (Robichaud, 2003, p. 42)
    • 9 Cf. la notion d’actant chez Latour.

    la compétence par laquelle le mandataire se transforme en agent compétent. L’adjuvant transfert un objet au mandataire, cet objet7 donnant potentiellement au mandataire la possibilité de mener à bien sa mission (lui confère un « pouvoir-faire » ou un « savoir-faire »8). Pour mener à bien sa mission, le mandataire doit acquérir les compétences nécessaires. Cet impératif illustre le refus de toute essentialisation des acteurs :9 le mandataire ne possède pas a priori les compétences nécessaires à l’accomplissement de la mission. Il doit les acquérir, ce qui génère une dynamique. Le mandataire doit savoir comment faire (capacité) et être à même de faire (compétence).

  • Une performance : l’actualisation de la compétence du mandataire (délégué par le mandant et avec l’aide de l’adjuvant) dans l’action. À cette étape, il y a transmission de l’objet de valeur, transmission qui peut se décrire comme une transformation de la situation. C’est la transformation principale, dans laquelle se ramassent les logiques et le sens des transformations précédentes.

  • Une sanction : c’est le moment interprétatif, lorsque la transformation qui s’est déroulée à l’étape précédente est avalisée comme transformation véritable ou pas, le mandataire recevant une reconnaissance ou une non-reconnaissance de son action en vertu d’un système de valeur spécifique. Ce jugement dépend à la fois des logiques d’action (vouloir faire, devoir faire) déterminées au moment de la manipulation et du système de valeurs en oeuvre.

10Nous allons utiliser ce schéma greimassien pour mettre en évidence les dynamiques à l’œuvre au sein d’un groupe de projet de production de jeu vidéo.

Le modèle de Greimas appliqué à la production d’un jeu vidéo

Les différentes spécialités professionnelles

  • 10 Notons que dans un contexte de plus en plus concurrentiel, certains studios de développement autofi (...)
  • 11 Il faudrait aussi distinguer à ce niveau les concepteurs de niveaux (level designers) qui implément (...)
  • 12 Leur dénomination dans l’industrie est « artist ».

11La production d’un jeu vidéo fait intervenir plusieurs organisations complexes. L’éditeur, qui s’occupe de la mise en marché du jeu, commandite un jeu auprès d’un studio de développement chargé de produire le jeu. Les grosses organisations comme Ubisoft ou Electronic Arts sont à la fois éditeurs et comprennent des studios de développement. Mais les deux structures peuvent être séparées. Nous nous intéressons ici au groupe de projet qui est, au sein du studio de développement, l’unité organisationnelle chargée de mener à bien la production d’un jeu vidéo. Schématiquement, les producteurs délégués sont ceux qui commanditent le jeu vidéo (il s’agit de l’éditeur). Ils sont à l’origine du projet, mais n’en contrôlent pas l’exécution concrète, au jour le jour, même s’ils peuvent en cas de problème (dépassement de délai ou de budget) transmettre des directives par l’intermédiaire du producteur exécutif.10 Le producteur ou le chef de projet correspond au producteur exécutif d’un film de cinéma, c’est-à-dire le manager qui, au jour le jour, va être au contact des créatifs. Il encadre la production et cherche à obtenir un produit plaisant au public tout en respectant les délais et le budget (Egenfeldt Nielsen, Heide Smith et al., 2008, p. 20). C’est une fonction avant tout relationnelle, le producteur faisant l’interface entre les producteurs délégués qui financent la production et veulent rentabiliser leur investissement, et une équipe de créatifs qui, caricaturalement, peut être engagée dans une quête plus existentielle du Beau. Le game designer a un rôle qui s’apparente plus à celui de réalisateur ou du scénariste de cinéma.11 Il va veiller à la cohérence générale du jeu. Il doit avoir une vision générale du projet. Il porte notamment attention au gameplay, c’est-à-dire à la « jouabilité » du jeu, l’ergonomie du jeu du point de vue de son utilisateur (le joueur). Les graphistes12 ont un rôle professionnel à haute composante artistique faisant intervenir la subjectivité ainsi que la capacité d’évaluation et de jugement esthétique. Il est malaisé de généraliser, mais dans les interviews réalisées, ils pouvaient se décrire ou être décrits (par les programmeurs, les producteurs) comme des travailleurs possédant une sensibilité artistique, avec des fragilités, un ego parfois fort pouvant les amener à rejeter tout avis ou conseil. Les artistes sont chapeautés par le directeur artistique, garant d’une certaine cohérence au niveau artistique – principalement au niveau graphique – du jeu. Les programmeurs qui sont les informaticiens créant les algorithmes de programmation permettant aux créatifs de donner vie à leurs créations graphiques et implémente techniquement le document de game design (sorte de bible qui décrit les fondamentaux de l’histoire et des règles du jeu).

Configuration typique et polyphonie : le récit d’Howard, producteur exécutif

  • 13 Nous renvoyons ici à la définition de l’idéal-type wébérien par Dominique Schnapper et reprise par (...)
  • 14 Nous ne pouvons toutefois dans le cadre de cet article rendre compte de l’analyse avec l’ensemble d (...)

12Au cours de nos entretiens avec des game designers, des artistes, des programmeurs et des producteurs de jeux vidéo, nous avons constaté qu’il pouvait exister plusieurs configurations de relations au sein des groupes de projet. Toutefois, une configuration de relation typique appuyée par le narratif « art contre argent » semblait émerger de l’ensemble des entretiens. Bien que les configurations réelles que prennent les relations au sein d’un groupe de projet varient, un type de configuration semblait être considéré comme normal par les interviewés, allant dans certains cas jusqu’à servir de point d’appui normatif à leur récit. Cette configuration typique définit en creux le rôle considéré comme le plus légitime de chacun des intervenants (le producteur garant du respect des délais de production, les artistes comme défenseurs des valeurs esthétiques, etc.). Nous proposons de considérer la configuration de relation professionnelle (dans le groupe de projet) appuyée par le narratif « art vs. argent » comme idéale typique. « L’idéal-type est un tableau simplifié et schématisé de l’objet de recherche auquel l’observation systématique du réel doit être confrontée. »13 Nous proposons ainsi de tester les multiples narratifs recueillis auprès des travailleurs interrogés et rendant compte de la production d’un jeu vidéo à l’aune de cet idéal type. Nous avons choisi, dans le cadre de cet article, de retenir le récit d’Howard, producteur exécutif de jeux vidéo. Son récit nous semble particulièrement exemplaire, car il contient à la fois le narratif « art contre argent », mais aussi, de manière parfois plus discrète, l’ensemble des autres narratifs que nous avons pu retrouver dans plusieurs autres entretiens. Lors de l’analyse, la comparaison de l’entretien d’Howard avec les autres entretiens réalisés nous a permis de déceler plus aisément les multiples narratifs contenus parfois en filigrane dans le récit d’Howard et la polyphonie (Todorov, 1981) inhérente à son récit.14

Les expériences de production décrites par l’interviewé

13Le producteur exécutif dont l’interview va nous servir de fil rouge tout au long de l’analyse, Howard, a vécu plusieurs expériences de production particulières. Un même schème revenait dans la narration de chacune des nouvelles missions qui lui étaient confiées : la production d’un jeu vidéo battait de l’aile, prenait du retard, nécessitait un recadrage ; les producteurs délégués décidaient alors de remplacer les producteurs exécutifs en charge par Howard. Howard était choisi pour ces missions délicates en raison de ses qualités humaines. Les relations amicales qu’il arrivait à instaurer avec ses équipes de production lui permettaient de gérer plus aisément les modifications requises par les producteurs délégués sur le jeu en cours de production – par exemple, « couper » une partie du jeu sur laquelle les graphistes avaient travaillé plusieurs mois.

Modalité d’application du schéma

  • 15 Comme Daniel Robichaud (2003)

14Une des options serait d’appliquer le schéma de Greimas aux narratifs de chaque collaborateur.15 Nous pourrions ainsi voir comment les différents narratifs de chaque collaborateur convergent à un moment vers le jeu vidéo, comment une certaine configuration du jeu devient un point de passage obligé des divers narratifs élaborés par les collaborateurs. Nous faisons toutefois le choix de centrer l’analyse sur le témoignage du producteur Howard. Le témoignage d’Howard n’est pas être un narratif compact, clair, tranché. Au contraire, il est flou, contradictoire, ambigu par certains aspects et permet d’élaborer plusieurs narratifs différents. Il est par là exemplaire de la diversité des récits de production d’un jeu vidéo que nous avons pu recueillir auprès d’autres professionnels de la production de jeux vidéo. Nous faisons l’hypothèse que le narratif élaboré par Howard est une sorte de méta-narratif qui a intégré les narratifs de ses collaborateurs et de ses supérieurs hiérarchiques. L’ambiguïté de ce méta-narratif lui permet d’intégrer les différents points de vue que les collaborateurs possèdent vis-à-vis de la production du jeu vidéo dans un ensemble cohérent. Notre but est ainsi de saisir comment l’approche de Greimas permet de rendre compte du management non autoritaire d’Howard, et la manière dont son narratif récupère et englobe les narratifs de ses collaborateurs, tout en lui permettant de remplir son ordre de mission vis-à-vis des producteurs délégués.

« Howard », le producteur exécutif et le narratif « Art contre argent » : au final un narratif flou, contradictoire, ambigu

15Nous reprenons ci-dessous le schéma de Greimas appliqué au cas d’Howard. Dans un premier temps, et si on considère le rôle professionnel classique d’un producteur de cinéma ou de télévision, on est enclin à considérer les artistes (graphistes, directeur artistique) comme des opposants. Le producteur défend des valeurs liées à l’univers de l’argent tandis que les artistes défendent des valeurs rattachées au monde artistique.

16Toutefois, on va constater en détaillant les quatre phases décrites par Greimas (manipulation, compétence, performance, sanction) que cette représentation est simpliste, et que le narratif d’Howard peut être cohérent avec plusieurs autres interprétations, parfois divergentes, que nous présenterons par la suite.

Figure 2 : Le modèle « artistes ennemis du producteur exécutif »

Figure 2 : Le modèle « artistes ennemis du producteur exécutif »

L’étape « manipulation »

17Dans cette logique art contre argent, les producteurs délégués mandatent Howard. Sa mission consiste à terminer le jeu dans les limites du temps et du budget imparti par les producteurs délégués. Mais il s’agit d’une mission de sauvetage : le jeu en production a dépassé le budget. On peut imaginer que les créatifs, les artistes, se sont emparés du jeu vidéo et refusent de le transférer à l’équipe commerciale (soit l’éditeur dans certains cas). Ils ne veulent pas laisser subsister dans le jeu des imperfections ou laisser dans le jeu des productions artistiques dont ils ne sont pas pleinement satisfaits. Dans ce contexte, le rôle d’Howard va consister à reprendre le jeu des mains des créatifs pour le redonner au commercial. Comme il l’affirme lui-même au sujet de l’une de ses productions :

Ben regarde, là on avait un mandataire tu sais. On devait le sortir pour avril, donc on avait très peu de temps, mais ils ont fait quand même un super bon job. On est très content, on a réussi. On n’a pas fait un chef d’œuvre, c’est pas Da Vinci, on n’aura pas 10/10 dans les reviews, mais on va quand même avoir de très bonnes revues, et on est très contents, donc… c’est bien tu sais. Tu te dis que malgré les contraintes, tu as réussi à faire quelque chose de pas mal. Alors tu es content.

  • 16 On voit ici le caractère modal de l’objet : si le jeu vidéo est considéré comme un produit commerci (...)

18L’exercice exige du tact : Howard ne peut « arracher » le jeu en l’état des mains des artistes pour le vendre. Il a besoin de la coopération des artistes pour donner un produit vendable - et non pas une œuvre d’art - au service commercial16. C’est pour cette raison qu’on fait appel à lui :

Y’a un jeu qui est complètement fucké, il faut le sauver ? ça s’explique. Ils ont besoin de moi pour ça, c’est ça que je fais.

19Howard a parfaitement conscience de son ordre de mission et montre à plusieurs reprises au cours de l’entretien sa motivation pour le mener à bien :

Maintenant pour le moment, ce que je fais, je remplis des mandats. Parce que mon boss me dit : « Il y a un jeu à finir », il y a un jeu à finir, j’ai eu le mandat le moins cher et le plus vite. Et j’y suis arrivé : je suis arrivé dans le temps et je suis arrivé sous le budget (…) Y’a un jeu on te dit : il faut sauver le jeu, il y a un jeu on te dit : il faut qu’il sorte pour la sortie d’un film. Donc ça c’est des mandats très clairs. Donc quand tu as un mandat en tant que producer, c’est ça ton mandat. C’est ça la… c’est ça qui compte. Donc tes créatifs tu les encourages à être autant créatifs qu’ils veulent etc., mais ton mandat c’est clair c’est ça. Maintenant, c’est ce qui prime par-dessus tout. Et pourquoi ? C’est parce que je suis manager.

20C’est l’étape de « manipulation » décrite par Greimas. Dans le cas d’Howard, on voit que la motivation le poussant à accomplir son ordre de mission tient plus du vouloir faire que du devoir faire. Plus que suivre des ordres, Howard semble se mettre à la place de ses supérieurs et comprend leurs raisons d’imposer des temps de production réduits :

Ah ben les boss ils ont une raison. Ils ont besoin d’un jeu pour être fini ? Ah ben ça s’explique t’sais. Ils ont besoin d’un jeu pour l’année fiscale ? Ça s’explique t’sais. Ya un jeu qui est complètement fucké, il faut le sauver ? Ça s’explique. Ils ont besoin de moi pour ça, c’est ça que je fais. (…)Par exemple, moi il y a des jeux où on m’aurait proposé, j’aurais donné ma démission. Parce que c’est trop. Ça prend trop de ton énergie, de ta passion, de ton (inaudible)

21Le transfert de l’objet « motivation » des producteurs vers Howard en tant que vouloir faire est une modalité particulière de la transformation d’Howard en personne motivée pour accomplir une mission. La mission devient sa mission par le biais d’un échange entre les producteurs et lui-même. La nature de cet échange configure la modalité particulière de la transformation d’Howard en personne motivée. Cet échange est de nature monétaire (son salaire de producteur) et non monétaire : les producteurs offrent à Howard l’accès à un milieu qu’il adore, Howard étant un passionné de jeu vidéo depuis une vingtaine d’années. Au sujet des deux offres de travail qu’il a reçues avant de choisir de travailler dans les jeux vidéo :

J’avais deux grosses piles de documents, de la même taille. Un sur le processus de la banque, un sur l’histoire de NOM JEU. Puis j’ai dit à mon [amie] : regarde, il y a deux jours j’aurais payé pour lire ça. C’est ça là… Pour moi à partir de ce moment-là c’était clair.

22Ensuite, les managers offrent à Howard une récompense immédiate (ce qu’on obtient selon lui plus souvent en jouant aux jeux vidéo que dans la vraie vie). En parlant des raisons qui le poussent à tant aimer les jeux vidéo, Howard remarque :

C’est satisfaisant, parce que dans la vie, est ce qu’on a souvent l’occasion d’avoir un reward immédiat ? Tu sais beaucoup de gens travaillent, mais ils ne voient pas. Ou ils travaillent, mais souvent est-ce qu’on leur dit « ouah » où est ce que ça a fait une différence ? T’sais, ou ramènent plus d’argent. T’sais, c’est rare. Dans mon boulot je suis assez bien rewardé. Tu livres, tu es content. Hier on a livré une XXX sur le son. Ah, on est content (rires). C’est dur mais on est content parce qu’on voit les… ça bouge c’est….

23Cette récompense immédiate est autant financière que symbolique : « C’est super important pour moi d’avoir des boss qui me disent qu’ils sont contents de ce que je fais, et je le reporte sur les autres. ». On constate que le retour positif des supérieurs d’Howard lui permet de transférer un retour positif symbolique sur les artistes, ce qui est important lorsqu’on connaît le manque d’ « élasticité économique » des créatifs (leur productivité créative est moins proportionnelle à leurs primes qu’à la reconnaissance symbolique de leur travail par un –bon- public). La modalité particulière de l’étape manipulation a un impact sur les modalités particulières des étapes ultérieures. Si les producteurs ne donnaient pas de retour symbolique à Howard, ce dernier pourrait être plus indifférent vis-à-vis du travail des artistes, ce qui affecterait sa performance.

  • 17 Même s’il peut valider cette étape, dans le cas où Howard est affecté à la production d’un jeu qui (...)

24Si on ne peut douter de la motivation d’Howard, sa passion des jeux vidéo introduit un biais dans le schéma de Greimas, puisque la motivation d’Howard n’est pas seulement liée à l’étape de la manipulation.17 Le contact avec les artistes ou le fait de travailler dans l’industrie du jeu peut constituer pour lui une fin en soi, en dehors de tout ordre de mission. Cette passion tempère l’aspect conflictuel de la relation Howard-mandataire/créatifs-opposants :

Parce qu’on peut considérer ; bon c’est un job, ils (les artistes) ont un job à faire, ils sont payés pour. Un point c’est tout, t’sais. Mais si on peut en même temps leur faire faire quelque chose de bien tant mieux. (un temps). Mais je suis spéciale pour ça parce que moi aussi je le fais par passion, puis moi aussi, je suis dans la position t’sais, je le fais par passion, je travaille à des heures vraiment impossibles, et si je le fais, c’est parce que j’aime ça, et aussi pour le feedback positif.

25Plus loin dans l’entretien, il apparaît que le fait de travailler avec des créatifs participe fortement de la passion qu’il porte à son travail. :

Y’en a [des artistes] qui sont vraiment intéressants. Ceux qui sont intéressés, ils parlent BD, il parlent Manga, ils parlent de trucs… Dans l’équipe où je suis maintenant, ils sont très très joueurs. Ils ont des cartes de joueurs. T’sais pleins de jeux de cartes. Tu vois un jour on avait un nouveau qui venait pour un interview, alors je lui présente mon co-producer… je présente trois ou quatre gars importants sur mon équipe. « Voilà un tel, un tel un tel, et puis ils sont tous tarés ». Et là ils nous regardent et ils font : « Ah, ah, on est les fous là ». Tu sais, c’est pas dans une banque que tu peux faire des trucs comme ça. J’étais morte de rire.

26Dans le même temps, c’est cette ambivalence qui le rend indispensable aux producteurs délégués dans la situation délicate où il faut « rattraper » un jeu, mission qui peut générer de forts conflits avec les artistes parce qu’on va « couper » telle ou telle partie de leurs créations. Dans ces circonstances, avoir une admiration non feinte pour le travail des artistes tout en assumant son rôle de producteur est particulièrement stratégique. Tout en ayant une empathie et un goût certain pour le travail avec des artistes, Howard est conscient des impératifs de ses supérieurs. Suivant le schéma greimassien, il devient un actant motivé.

L’étape « compétence »

  • 18 La production d’un jeu vidéo fonctionne par groupe de projet, groupe de travail ayant une culture s (...)

27L’étape « compétence » peut être matérialisée par la position hiérarchique, le rôle de productrice exécutif conféré à Howard par les dirigeants de l’entreprise ou le DRH en charge de la formation des groupes de projet.18 Sa position hiérarchique (« C’est parce que je suis manager ») permet à Howard de trancher. Même si sa position hiérarchique ne lui interdit pas de tenir compte de l’opinion de ses collaborateurs, il a le dernier mot. Au sujet des décisions qu’il doit prendre et de son rapport aux créatifs quand il doit décider de couper une partie du jeu pour gagner du temps et du budget :

(…) il est bien clair pour tout le monde que le producteur a le… last call t’sais. Donc si le producteur dit « bon ben par exemple maintenant on coupe ». (…) En fin de projet, on coupe, c’est bien connu. Et quand le producteur dit « on coupe », ben on coupe t’sais, y’a pas à…

28C’est le rôle de producteur exécutif que l’on transmet à Howard lui permet d’avoir l’assise et l’assurance nécessaire pour trancher. Il devient compétent, acquiert la potentialité de pouvoir s’emparer du jeu qui a été confisqué par les créatifs. Mais le pouvoir exercé par Howard ne prend pas une forme autoritaire ; l’ambiguïté et la flexibilité de son narratif sur la production de jeux vidéo au sein de son groupe de projet est une façon d’assoir son autorité en douceur. C’est ce qui constitue la performance : arriver au sein du groupe de projet à une conciliation grâce à la confection d’un métanarratif englobant les narratifs de l’ensemble des collaborateurs. Mais englober les narratifs de ses collaborateurs nécessite une certaine sensibilité à l’univers culturel des collaborateurs.

J’ai pas l’âge moyen, l’industrie est beaucoup plus jeune normalement. Je suis… à XXX Montréal je suis l’un des plus âgés, c’est certain.

29Le fait que Howard précise au cours de l’entretien qu’il s’est mis en devoir d’acquérir une culture manga, car les bandes dessinées japonaises étaient très lues par ses jeunes collaborateurs montre sont souci se de fondre dans l’univers culturel commun des travailleurs de cette industrie. La compétence d’Howard pourrait alors consister à acquérir une culture particulière (en arts, en culture populaire) qui lui permette de comprendre le point de vue et l’univers de référence de ses jeunes collaborateurs et ainsi de mieux gérer la récupération de l’objet jeu vidéo auprès des artistes.

L’étape performance

30La performance, ici, induit un double mouvement : la saisie du jeu des mains des opposants, mais avec leur pleine coopération puisque la validation du transfert de l’objet jeu vers le service commercial dépend de la coopération des artistes à transmettre un jeu « honnête ». Howard a besoin de leur compétence, et donc de leur collaboration. À la question « Qu’est-ce qui te fascine dans leur travail ? », il répond immédiatement :

Je sais même pas dessiner une pomme. Puis ces mecs-là ils dessinent des trucs absolument fascinants. Musicalement, je suis quasiment nul (…) Donc tous ces gars qui ont des capacités particulières artistiques, j’ai beaucoup d’admiration. Puis je t’ai dit j’ai essayé d’écrire deux livres et j’ai pas réussi. Donc… Pas que ça m’ait causé beaucoup de frustration, mais je me suis dit « nom d’un chien, c’est pas évident » t’sais (…) Moi j’ai toujours eu tendance à dire : j’ai des experts, des DA, des créatifs, des game designers. J’ai tendance à leur faire confiance. Qui suis-je pour décider qu’une texture est bien ou mal ?

31Tout en respectant le domaine de compétence de ses collaborateurs, et en prévenant ainsi certainement des occasions de conflits, Howard n’en oublie pas pour autant dans son récit ses attributions spécifiques de producteur :

Non, j’apprends pas d’eux. Parce que c’est leur business et (j’ai) mon business. J’apprends gestion de crise, gestion de gens, (un temps), tout tout l’aspect (…) Parfois j’arrête des trucs. Si un jour y’a un trailer qui est passé, puis la musique était pas au point. Je la renvoie. Mais c’est très rare. En général j’ai plutôt tendance à… Donc chez moi, j’essaye de m’… m’impliquer peu dans la créativité… au jour le jour. Par contre au début, au concept, là je vais plus donner mon avis.

32Sans s’immiscer dans la partie créative, il s’autorise à « suppléer » aux faiblesses de certains membres de son équipe :

On a tous nos forces et nos faiblesses (coupure) où je sais que je peux combler leurs faiblesses. Bon lui il a ci ça, ça, il a cette faiblesse-là, mais c’est pas grave parce que je sais que je peux l’aider avec ça, que je peux suppléer à ça (…) Moi j’ai des créatifs que j’admire vraiment beaucoup, mais ils livrent pas. Donc eux tu dois absolument être derrière eux. T’sais. Vendredi, je veux ça, la semaine prochaine je veux ça. C’est toute une histoire. Mais ça je sais vivre avec parce que ça je sais suppléer.

33La situation de blocage, où le jeu n’était pas transmis sous une forme vendable au service commercial, est transformée. Il y a à l’issue du processus un transfert du jeu vers le service commercial. C’est la performance d’Howard, ce qui sera perçue par les producteurs délégués comme étant la performance d’Howard.

34On peut se demander si une partie de sa performance ne consiste pas à élaborer un métanarratif qui dépasse l’aspect conflictuel du narratif art contre argent (qui est en quelque sorte le narratif prévalant aux yeux de ses supérieurs quand il signe son ordre de mission). Un métanarratif qui lui permet de concilier des intérêts contradictoires et bien illustré par l’extrait suivant :

Parce que tu as un temps limité, un budget limité, tu as des dates, contraintes de ressources, l’espace et tout. Donc il faut … L’artiste, à la base, il a une certaine liberté de création. Ton challenge, c’est d’arriver à ce qu’il se sente le plus à l’aise possible pour travailler malgré qu’il y ait ces contraintes, qui à la base, les contraintes, c’est jamais très très bon pour la créativité. J’ai un immense respect pour mes équipes, car ils font quelque chose que je suis incapable de faire.

35L’ambiguïté de la performance se reflète dans la représentation ambiguë du jeu vidéo. Plusieurs fois, Howard affirme que c’est avant tout un produit à vendre. Mais il affirme aussi :

C’est quand même très artistique, par exemple pour XXX que j’ai fait on a reçu des tas de prix : graphiques, musicaux.

36Même ambiguïté concernant les artistes : soit des salariés, soit des artistes dont il faut prendre en compte les états d’âme :

Y’en a qui sont artistes très très très fragiles. Tu sais, c’est bien. Il faut prendre le temps, et d’en parler.

37Donc le caractère ambigu et englobant du métanarratif est lié en partie à la manière ambiguë dont les actants (les collaborateurs, le jeu vidéo) sont représentés dans les schèmes narratifs. Reste que la transmission du jeu vidéo au service commercial constitue la transformation principale de l’étape performance et influence l’ensemble des relations au cours du processus de production. Il est probable que si le jeu était destiné à être mis à disposition des joueurs gratuitement sur internet, cela modifierait le type de relations entre Howard et ses collaborateurs.

La sanction : la « recette » (livraison) du jeu vidéo

38Étape importante pour Howard, liée à l’immediate reward. Il s’agit en partie de l’actualisation du contrat moral passé entre Howard et les producteurs délégués à l’étape manipulation. On remarque ici que la sanction peut être discrète, c’est à dire abstraite du processus performatif lui même et venant après la performance d’Howard (par exemple lorsque Howard affirme que bien réussir une production permet ensuite de trouver plus facilement des contrats et d’être plus facilement intégré à d’autres groupes de projet). Inversement, la sanction peut être plus intégrée au processus que ne le laisse entendre le schéma de Greimas. Par exemple lorsque les producteurs délégués donnent à Howard un retour positif en cours de production, lorsque le jeu n’est pas encore remis au service commercial, ce qui permet de fluidifier le processus :

C’est super important pour moi d’avoir des boss qui me disent qu’ils sont contents de ce que je fais, et je le reporte sur les autres.

39Toutefois, il nous est apparu que ces sanctions intégrées étaient plus à leur place dans la phase « manipulation » : plus proche du vouloir faire d’Howard que de la récompense sanctionnant l’achèvement d’une production. Plus fondamentalement, la sanction permet aussi de mettre un point final au jeu, malgré le perfectionnisme des artistes qui auraient aimé pouvoir le raffiner. Cela permet de remobiliser les équipes de création sur un autre projet, sans qu’ils pensent aux imperfections du jeu produit précédemment. Pour les équipes d’un groupe de projet, cette sanction peut se traduire par des bonus proportionnels aux ventes du jeu. Cette sanction modalise alors l’objet jeu vidéo comme objet commercial et moins comme objet esthétique. Plus indirectement, les critiques positives du jeu peuvent sanctionner la fin de sa production :

On n’a pas fait un chef d’œuvre, c’est pas Da Vinci, on n’aura pas 10/10 dans les reviews, mais on va quand même avoir de très bonnes revues, et on est très contents, donc… c’est bien tu sais.

40On peut remarquer que le processus de sanction est lié à la performance, puisque le fait de couper des parties du jeu en production va effacer le travail de certains artistes de la version finale du jeu :

  • 19 Ce besoin de justifier ses décisions est l’une des sources de constitution des narratifs, car bien (...)

Y’a des gars, t’sais tu leur dit t’sais, que tu vas couper ce qu’ils viennent de faire pendant quatre, cinq, six mois, t’sais c’est dur. Et c’est là qu’il faut montrer beaucoup de respect, et leur expliquer : « bon je sais que je coupe ».19 Il y a un gars qui a travaillé sur XXX, il reste rien de ce qu’il a fait. Mais j’ai entendu dire que dans les films ça se passe aussi, hein. C’est dur. Tu sais, tu lui demandes : « peux-tu me montrer dans XXX ce que tu as fait » « oui », et c’est plus là.

41L’engagement personnel des collaborateurs étant généralement élevé…

Je me rappelle, un jour à huit heures du matin, il y avait un gars qui était toujours là, t’sais. Incroyable, tu sais « rentre chez toi ». Ça n’a pas de bon sens. « Oui mais là c’est pas super génial ». Là tu es obligé de le prendre et de le jeter dehors. C’est dingue. Ils sont vraiment drivés. Ça c’est pas bon pour eux, de te brûler complètement, c’est vraiment pas bon.

42…on mesure la difficulté du qu’il peut y avoir à couper des parties du jeu sur lesquelles des collaborateurs du groupe de projet ont pu passer plusieurs semaines voire plusieurs mois. Nous constatons aussi que la sanction positive d’Howard par ses supérieurs peut dépendre de la non-sanction du travail d’autres collaborateurs (effacer une partie du jeu non terminé pour pouvoir mettre le jeu en marché plus rapidement).

Discussion : le caractère métanarratif du récit d’Howard

  • 20 Ces modèles ne représentent qu’une esquisse et mériteraient une analyse plus approfondie à partir d (...)

43Nous constatons que le schéma de Greimas suivant la modalité Art contre argent renferme un grand nombre d’ambiguïtés qui laissent la porte ouverte à des narratifs concurrents (créés par Howard, ou que Howard reprend d’autres collaborateurs). On pourrait aboutir, en se référant aux différentes postures adoptées par Howard, aux modèles suivants :20

Figure 3 : Le modèle « producteur exécutif ami des artistes » et, Figure 4 : Le modèle « producteur exécutif ami des joueurs et du public ».

Figure 3 : Le modèle « producteur exécutif ami des artistes » et, Figure 4 : Le modèle « producteur exécutif ami des joueurs et du public ».

Le jeu vidéo comme prouesse technologique 

  • 21 Algorithmes de programmation, etc., désigné sous le nom d’ « engine » (Kline, Dyer-Witheford, et al (...)

44On retrouve ce schéma lorsque les équipes de production produisent un jeu vidéo qui n’est pas totalement fini, et qui est lancé sur le marché simplement pour montrer les prouesses technologiques dont est capable la société productrice. Quelquefois, des sociétés de production concurrentes achètent le droit d’usage des outils technologiques servant à la conception du jeu dans un jeu sans acheter le jeu même.21

Figure 5 : Le modèle « producteur exécutif ami des programmeurs »

Figure 5 : Le modèle « producteur exécutif ami des programmeurs »

Identification d’éléments structurels

45Un point commun entre ces différents narratifs : le transfert du jeu au service commercial, comme validation obligatoire de la performance. Quelles que soient les différentes opinions concernant le jeu vidéo (œuvre d’art, jeu, produit, etc.), sa finalité ultime est d’être mis à la disposition de joueurs, ce qui dans les configurations organisationnelles étudiées passe principalement par le biais d’un service commercial. Il nous semble que dans tous les cas, le caractère conflictuel du schéma renvoie plus à un conflit entre structures organisationnelles (groupe de projet contre le service commercial du studio de développement ou de l’éditeur) qu’à un conflit de valeurs (art contre argent) ou de personnes (producteur contre créatifs).

Métanarratif, soft-management et « sens »

Ben moi je préfère des gens plus matures, euh, qui respectent l’opinion des autres, qui ont de l’expérience, qui sont ouverts aux suggestions des autres et tout. Parce qu’il y a d’autres créatifs qui sont : « OK, je suis le seul maître à bord, je suis le créatif, je décide tout, tout le monde obéit ». Ben OK. Il y a des équipes où ça marche comme ça. Moi je préfère… J’ai eu une équipe où il y avait trois créatifs très très forts qui chacun voulait aller dans leur sens. C’est dur, hein (rires brefs). Ça génère des conflits sans fin, c’est l’enfer.

46Le fait que Howard n’aime pas les conflits au sein des équipes est cohérent avec le caractère doublement inductif de son métanarratif : ce dernier part des narratifs générés par les interactions quotidiennes au sein de l’équipe et cherche à les intégrer (et donc à intégrer le point de vue de ses collaborateurs). De plus, en partant des narratifs de ses collaborateurs, en ne cherchant pas à les contredire, Howard amoindrit les occasions de conflits.

47Le métanarratif d’Howard est-il alors purement contingent, purement dépendant des narratifs de ses collaborateurs ? Il est une occasion où Howard cherche à infléchir de manière plus franche les décisions :

En général j’ai plutôt tendance à (…) m’impliquer peu dans la créativité… au jour le jour. Par contre au début, au concept, là je vais plus donner mon avis. Je vais… Et la façon dont je vais plus donner mon avis, c’est plus poser des questions, t’sais : « est-ce que ça c’est possible, est-ce que ça c’est possible ? » (…) À la phase de la conception, tout est possible. C’est plus que… que de la créativité, c’est vraiment l’orientation de ton jeu. Est-ce que tu vas avoir des personnages féminins dans ton jeu. Qu’est ce que ça implique en coût, en temps ? Qu’est ce que ça implique en part de marché en plus ? Est-ce que tu va avoir ton jeu sur console ou sur PC ? Le genre, par exemple les RPG sont différents sur consoles et sur PC. (mes emphases)

48Le fait que Howard puisse peser sur l’orientation générale du projet de jeu lui permet de définir les cadres à l’intérieur desquels les narratifs de ses collaborateurs vont être jugés légitimes, pertinents, et donc facilite sa confection d’un métanarratif englobant qui garde une certaine cohérence (son métanarratif met en correspondance les impératifs commerciaux et leurs implications au niveau de la production et de la création). Cette cohérence est assurée par le fait que Howard puisse choisir les créatifs avec qui il travaille sur un projet.

Par exemple là, si je pars sur un nouveau projet, je choisis mes créatifs moi-même. Je vais m’assurer d’avoir des créatifs qui fonctionnent comme je fonctionne. C’est clair.

  • 22 Il apparaît à plusieurs reprises que Howard, lors d’un conflit, refuse de prendre parti de manière (...)

49On voit donc que le « sens », la direction est indiquée dès le départ du projet, et que le fait que certains narratifs des collaborateurs soient intégrés ne signifie pas que ces derniers exercent un contrôle effectif sur les orientations générales. Ce qui permet à Howard d’accomplir sa performance. Un tel méta-narratif permet à Howard de se positionner stratégiquement, et sans heurts, comme l’interface indispensable entre les différents spécialistes de son équipe de production, et entre son équipe de production et l’équipe managériale de la société de jeu vidéo.22 La confection d’un métanarratif permet ainsi à Howard d’avoir un management adapté aux caractères particuliers de ses collaborateurs (notamment les créatifs). Il lui permet aussi d’éviter les conflits, ce qui convient à son propre caractère.

Intérêt de l’approche de Greimas pour étudier la production en milieu créatif

  • 23 En effet la valeur économique des créatifs est liée à leur motivation. Certaines études sur les cré (...)

50L’approche de Greimas permet d’appréhender les phénomènes organisationnels d’une manière plus séquentielle, de dégager un schème de production qu’une approche purement constructiviste, en se concentrant trop sur l’émergence de phénomènes, pourrait avoir plus de mal à dégager. Par ailleurs, le modèle de Greimas permet d’avoir une vision vraisemblable des dynamiques d’un contexte de production créatif, où la décision des managers ne doit pas s’imposer de manière trop brutale à des créatifs.23 De ce point de vue, le métanarratif d’Howard a deux finalités :

  • mettre un point final au processus de production du jeu potentiellement infini en regard du perfectionnisme des créatifs

  • obtenir un consensus sur une décision (arrêter la production, malgré les imperfections) et de ne pas casser une dynamique d’émulation créative à exploiter pour les projets suivants.

    • 24 Remarquons qu’un autre professionnel du secteur nous a parlé d’un cas qui contredisait le schème qu (...)

    Ainsi, l’autorité du producteur, concrètement, ne se traduit pas par l’inscription de son intention dans la matérialité du jeu vidéo, mais dans le caractère englobant de son narratif, qui tire profit, à un certain moment, d’une configuration satisfaisante du jeu vidéo.24 Dans les récits de nos interviewés, il est souvent apparu que l’expérience de « shipper » un jeu, c’est-à-dire finaliser la production d’une bêta version apte à la commercialisation, confère une expérience de travail extrêmement précieuse pour les professionnels de cette industrie, car aucun manuel ou aucune formation ne peut préparer au type de dynamique qui s’instaure dans la phase de production finale d’un jeu. L’application du schéma greimassien à la production d’un jeu vidéo nous aide à mieux saisir ces dynamiques et de quelle manière un consensus relatif peut être généré au sein d’équipes de production soumises aux impératifs des dates buttoirs.

Conclusion

  • 25 Dance of agency, voir les travaux de Madeleine Akrich.

51Ce modèle de Greimas appliqué au cas de la production de jeu vidéo nous a permis de relativiser le mythe du jeu vidéo d’auteur. Loin d’être le décalque matériel d’une intention d’un auteur unique, le jeu vidéo se trouve lors de sa phase de production à la croisée de différents narratifs. Sa « matérialité » semble incarner un point de convergence liant des narratifs dissemblables élaborés par des sujets distincts ; une sorte de plus petit dénominateur commun à toutes les histoires des différents collaborateurs. Plutôt que de le considérer comme la somme tempérée des intentions des auteurs/producteurs, nous situerions le jeu vidéo en production à l’intersection accidentelle des différents narratifs convoqués par les collaborateurs. Dans cette optique, la matérialisation progressive d’un jeu vidéo le long d’un processus de production relèverait plus d’une « danse d’agence »25 entre les travailleurs du groupe de projet (leurs visées, leurs actions, leurs rôles) et le jeu vidéo comme artéfact (ensemble de codes, graphismes, interface, documents écrits de game design, matériel promotionnel).

  • 26 À savoir : les divers narratifs proposés par Howard au sein de son métanarratif sont-ils des hypoth (...)

52Le métanarratif d’Howard englobe différents narratifs. Sa vision est assez souple et ambiguë pour que les différents acteurs impliqués puissent la reprendre à leur compte. Tous ces narratifs concernent en dernier lieu son positionnement au sein de l’équipe de production. Howard peut apparaître tour à tour comme l’envoyé de la direction, l’ami des artistes, des informaticiens. Devant ce qui peut parfois apparaître comme des contradictions, doit-on en conclure que Howard a un double discours ? Ou l’ambiguïté de son discours est-elle consubstantielle à son rôle de manager des situations de crise qui doit intégrer des visions divergentes et incarner un consensus ?26 Nous pourrions alors nous interroger, au-delà des postures stratégiques et des situations spécifiques au sein des groupes de projet et particulièrement au moment où la production de jeux vidéo s’institutionnalise de plus en plus, sur les conditions de possibilité des cristallisations identitaires des producteurs de jeux vidéo (Leclerc-Olive, 1998). Nul doute que l’étude devrait alors s’élargir à l’ensemble des discours circulant sur le travail technocréatif et qui informent une articulation spécifique et reproductible des fonctions reconnues au producteur de jeux vidéo dans un contexte spécifique.

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Bibliographie

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Notes

1 Greimas utilise le vocable « d’actants » de préférence à celui d’acteurs ou d’agents. « Actants » semble plus renvoyer à des entités qui agissent sans pouvoir questionner réflexivement leurs motivations, sans savoir/être conscient/contrôler la source de leur intention d’agir. On appliquerait ainsi à ces actants plus le concept d’agency que de celui de libre volonté.

2 Robichaud (2003)

3 Ibid., pp. 40-41. Daniel Robichaud utilise la théorie de Greimas pour expliquer les dynamiques lors d’audiences publiques entre un maire, l’administration municipale et les électeurs.

4 Qui peut être un artefact matériel ou une abstraction, comme l’opinion d’électeurs.

5 Robichaud (2003, p. 42-43)

6 L’objet motivation est un objet modal (par opposition à objet de valeur, Cf. infra), en ce sens qu’il définit les modalités par lesquelles le sujet va accomplir la performance, et donc configure un certain rapport de l’acteur à la performance. (Ibid., p. 43)

7 Cet objet configure un certain rapport de l’acteur à la performance, en regard de la compétence de cet acteur par rapport à la performance à accomplir.

8 Suivant la terminologie de Greimas (Robichaud, 2003, p. 42)

9 Cf. la notion d’actant chez Latour.

10 Notons que dans un contexte de plus en plus concurrentiel, certains studios de développement autofinancent des productions de jeu pour ensuite les proposer aux éditeurs.

11 Il faudrait aussi distinguer à ce niveau les concepteurs de niveaux (level designers) qui implémente pour chaque niveau du jeu le schéma général proposé par le game designer. Suivant les projets et les compagnie, le rôle du game designer peut se situer surtout au début de la conception d’un jeu, ou alors suivre de manière plus continue le développement du jeu lors de sa production.

12 Leur dénomination dans l’industrie est « artist ».

13 Nous renvoyons ici à la définition de l’idéal-type wébérien par Dominique Schnapper et reprise par Gilles Chantraine dans son étude de trajectoires carcérales. L’auteur poursuit : « Instrument priviligié de la compréhension sociologique, [l’idéal type] n’est pas le but de la recherche mais le moyen de rendre intelligibles les relations sociales que l’enquête permet d’analyser » (Chantraine, 2004, p. 14).

14 Nous ne pouvons toutefois dans le cadre de cet article rendre compte de l’analyse avec l’ensemble des entretiens. Pour une approche méthodologique mettant en évidence la nature interdiscursive et surtout dialogique des entretiens biographiques (à la fois entre le chercheur et les interviewés, mais entre les interviewés eux-mêmes), voir Saukko (2003, p. 74-93)

15 Comme Daniel Robichaud (2003)

16 On voit ici le caractère modal de l’objet : si le jeu vidéo est considéré comme un produit commercial plutôt que comme une œuvre d’art, cela modifie complètement la configuration des relations dans le schéma greimassien.

17 Même s’il peut valider cette étape, dans le cas où Howard est affecté à la production d’un jeu qui lui plaît

18 La production d’un jeu vidéo fonctionne par groupe de projet, groupe de travail ayant une culture spécifique différente de celle de l’industrie de jeu vidéo prise dans son ensemble (et notamment des managers se chargeant des fonctions transversales de l’entreprise, comme la direction des ressources humaines, la comptabilité, le contrôle de gestion). Cette structure rappelle l’adhocratie décrite par Henry Mintzberg. Mintzberg, H. (1990). Le management : voyage au centre des organisations Paris, Montréal, Editions d’organisation ; Éditions Agence d’Arc.

19 Ce besoin de justifier ses décisions est l’une des sources de constitution des narratifs, car bien souvent justifier ou expliquer c’est raconter une histoire.

20 Ces modèles ne représentent qu’une esquisse et mériteraient une analyse plus approfondie à partir des différents entretiens que nous avons menés. Il pourrait par exemple y avoir des modèles où le mandataire n’est plus Howard. Il pourrait y avoir des modèles où plusieurs actants sont non humains.

21 Algorithmes de programmation, etc., désigné sous le nom d’ « engine » (Kline, Dyer-Witheford, et al, 2003)

22 Il apparaît à plusieurs reprises que Howard, lors d’un conflit, refuse de prendre parti de manière trop évidente. Cela pourrait en effet l’amener à privilégier un type de narratif aux yeux de ses collaborateurs, et la stabiliserait dans une posture claire. Or l’ambiguïté de ses prises de position lui permet de générer de l’incertitude, et donc de conserver une marge de manœuvre. Sur le lien entre les zones d’incertitudes et les marges de manœuvre (Crozier et Friedberg, 1978).

23 En effet la valeur économique des créatifs est liée à leur motivation. Certaines études sur les créatifs démontrent le caractère vain de toute émulation « économique » de la créativité (Caves, 2000).

24 Remarquons qu’un autre professionnel du secteur nous a parlé d’un cas qui contredisait le schème que Howard dégageait de sa propre expérience : la production d’un jeu ayant duré quatre années. Après deux ans de production, les artistes, insatisfaits de leurs productions, ont demandé aux producteurs un supplément budgétaire pour refaire entièrement le jeu, ce qui a été accordé. Il serait intéressant d’examiner ce retournement : pourquoi dans ce cas particulier le producteur n’a pas eu le dernier mot. Son narratif n’intégrait-il pas celui des artistes ? Les artistes avaient-ils renversé la situation et créés un narratif qui englobait celui du réalisateur ?

25 Dance of agency, voir les travaux de Madeleine Akrich.

26 À savoir : les divers narratifs proposés par Howard au sein de son métanarratif sont-ils des hypothèses privilégiées élaborées par Howard ? Dans ce cas Howard « set the stage », scénariserait la réalité de la production. Ou s’agit-il de narratifs émergents (des autres collaborateurs, de la presse professionnelle) qu’il intègre et arbitre ? Dans ce cas Howard serait davantage la chef d’orchestre d’une partition qu’il n’a pas écrite. Notre analyse penche davantage vers la version chef d’orchestre.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Le rôle des actants dans le schéma de Greimas
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/326/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 48k
Titre Figure 2 : Le modèle « artistes ennemis du producteur exécutif »
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/326/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Figure 3 : Le modèle « producteur exécutif ami des artistes » et, Figure 4 : Le modèle « producteur exécutif ami des joueurs et du public ».
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/326/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 88k
Titre Figure 5 : Le modèle « producteur exécutif ami des programmeurs »
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/326/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 46k
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Pour citer cet article

Référence papier

Damien Charrieras, « Le producteur de jeux vidéo comme interface. Un exemple d’application de la narratologie de Greimas à l’analyse de la production de jeux video  », Communiquer, 1 | 2009, 111-126.

Référence électronique

Damien Charrieras, « Le producteur de jeux vidéo comme interface. Un exemple d’application de la narratologie de Greimas à l’analyse de la production de jeux video  », Communiquer [En ligne], 1 | 2009, mis en ligne le 21 avril 2015, consulté le 23 octobre 2017. URL : http://communiquer.revues.org/326 ; DOI : 10.4000/communiquer.326

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Auteur

Damien Charrieras

Candidat au doctorat, Universités de Montréal (Canada) et Paris III-Sorbonne Nouvelle (France)
charrierasd[@]yahoo.fr

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Droits d’auteur

© Communiquer

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