Navigation – Plan du site

Le community manager à l’épreuve de la capitalisation des connaissances et des mémoires techniques

Community Manager: Knowledge Management and Technical Memories
Bruno Chaudet
p. 79-90

Résumés

Le rôle des community manager dans les organisations ne se résume pas à la gestion des réputations et des marques. Leurs missions portent également sur la mise en forme d’un environnement sociotechnique qui permet aux collaborateurs d’exercer leur travail. Nous aborderons ici le sujet du community management sous l’angle de la communication interne, ou managériale. Il s’agit plus précisément d’examiner l’hypothèse selon laquelle le community manager participe aux processus de capitalisation des connaissances organisationnelles. Celles-ci étant distribuées dans des dispositifs sociotechniques, nous aborderons également la notion de mémoire technique pour voir en quoi les objets techniques participent à la capitalisation des connaissances et, donc, aux pratiques de community management.

Haut de page

Texte intégral

1Que l’on parle d’accélération sociale (Rosa, 2010), de dispersion au travail (Datchary, 2005, 2011), voire de disruption (Stiegler, 2016), les questions de transmission, de mobilisation ou de capitalisation des connaissances sont centrales. Ces différents phénomènes sociaux, organisationnels, techniques et managériaux ont en effet un potentiel positif et négatif sur les processus liés à la gestion des connaissances. Dans sa version critique, il est envisagé que la multiplication des interfaces numériques ainsi que les nouveaux courants managériaux qui développent la disruption comme pratique produiraient des phénomènes de dispersion et d’instabilité des collectifs de travail. Il semble qu’un accompagnement spécifique sur ces questions soit en tout cas nécessaire dans la plupart des organisations et c’est dans ce contexte que nous avons pu voir se développer des

stratégies 2.0 de communication interne qui convergent avec les courants managériaux récents (management par objectifs, autonomie des collaborateurs, constitution d’équipes projets, démarches qualités, politique de gestion des connaissances et organisation apprenante, insertion des TIC et changement organisationnel, etc.) (Galibert, 2014, p. 267).

2Sans doute cette situation a-t-elle permis le développement et l’émergence de nouvelles fonctions : knowledge manager (Perrin, 2011), moniteur collaboratif (Chaudet, 2011a), social media officer ou encore community manager. Ces nouvelles fonctions partagent au moins une compétence commune ou, du moins, un objectif commun, qui est de participer à la continuité du sens et au partage des connaissances dans des logiques de communication managériale.

3C’est dans cette perspective que nous voudrions aborder la question du community manager, en la mettant en relation avec le courant des sciences cognitives (Bouvier, 2009) et, plus particulièrement, avec celui de la cognition distribuée (Hutchins, 1994). De ce dernier courant, nous retiendrons l’idée selon laquelle le comportement de l’organisation dépend de traitements de l’information qui sont, en partie, extérieurs aux membres qui y participent. Cette hypothèse nous semble centrale pour comprendre les activités menées par un community manager, qui doit prendre en compte l’information comme une forme qui se propage et se transforme selon les supports qui la véhiculent (plateforme collaborative, fichiers bureautiques, gestion électronique de documents…). Il s’agit donc, dans cet article, d’illustrer les enjeux de la capitalisation des connaissances pour le community manager et d’apporter une contribution à la question des mémoires organisationnelles (Grosjean et Bonneville, 2009) comme capacités cognitives distribuées dont l’actualisation et la mobilisation proviennent du couplage homme-machine.

4Pour cela, nous procéderons, dans un premier temps, à une présentation historique de la notion de capitalisation des connaissances. Cette partie nous permettra de présenter le cadre théorique de notre hypothèse, selon laquelle la connaissance réside notamment dans la méthode de travail. Nous développerons, dans un second temps, une étude de cas portant sur une observation participante au long cours, menée dans un office public de l’habitat, où nous présenterons les activités d’un community manager et les processus de mobilisation des connaissances dans une organisation qui connaît de profonds bouleversements dans le contexte du développement généralisé des traces numériques. Nous décrirons alors la méthode utilisée par le community manager pour accompagner les connaissances d’un collectif de travail. Dans un troisième et dernier temps, sur la base de ces développements, nous conclurons sur la notion de rationalisation organisationnelle, au sens où le travail du community manager consiste à mettre en ordre des séquences d’action dont la rationalité ou l’enchaînement varie en fonction des objets utilisés et de la situation.

La capitalisation des connaissances

5La capitalisation des connaissances est un objet d’étude qui intéresse de nombreuses disciplines scientifiques et professionnelles (Antoine et Blum, 2014; Sargis Roussel, 2011). Elle s’est développée à travers trois courants distincts (Grundstein, 2002) : le courant économique et managérial; le courant de l’intelligence artificielle et de l’ingénierie des connaissances; et le courant des systèmes d’information.

6Concernant le courant économique et managérial, Michel Grundstein (2002) souligne que la dimension stratégique de la connaissance pour l’économie et le management a été théorisée en 1959 par Edith Penrose dans un ouvrage intitulé Theory of the growth of the firm où l’auteure explique « que l’entreprise subit une perte de capital lorsqu’un employé capable […] quitte la firme » (citée dans, Grundstein, 2002, p. 4). La connaissance apparaît alors comme une ressource indispensable.

7Ce courant sera ensuite renouvelé par les notions de répertoire des connaissances et de routines organisationnelles proposées par Nelson et Winter (1982). Ces auteurs démontrent que la connaissance se situe dans les routines organisationnelles, dans les manières de faire, dans l’exercice quotidien des connaissances accumulées par l’organisation de travail. La connaissance n’est pas dans la tête des gens; elle est dans l’environnement, dans le couplage (Conein, 2004) quotidien entre un environnement organisationnel et des salariés. En d’autres termes, la connaissance est issue de l’exercice quotidien d’un geste ou d’une pratique. Sous cet aspect, la connaissance est donc une expérience. On dira aussi que c’est « le passage de la connaissance comme un objet à la connaissance comme une activité cognitive » (Ermine, Lièvre, Paraponaris et Guittard, 2014, p. 64). Alors, si les connaissances d’une organisation sont l’ensemble des routines organisationnelles qu’un collectif est en capacité de mettre en œuvre, cela signifie que ce sont les normes stabilisées et partagées qui font connaissance. Ce sont les normes et les méthodes qui seraient alors le siège de la connaissance d’une organisation et qui permettraient aux acteurs de les mobiliser et de les mettre en œuvre.

8Cette hypothèse d’une connaissance distribuée dans des normes organisationnelles rejoint celle de la cognition située et distribuée (Conein, 2004; Hutchins, 1996; Norman 1993; Suchman, 2006). Pour ces auteurs, l’intelligence est située et distribuée dans un dispositif cognitif collectif qui mobilise des connaissances grâce à des normes sociotechniques. Celles-ci sont alors de véritables points de cristallisation d’un apprentissage collectif. Reprenant le point de vue d’Olivier Favereau (1989), Jean de Munck (1999)

définit la norme comme le point de cristallisation d’un apprentissage collectif. On peut prendre ce point de cristallisation sous une double perspective. D’une part, dans son rapport au passé, une norme est un résumé sélectif d’apprentissages antérieurs. Elle permet la transmission de l’expérience aux personnes et aux groupes agissant dans le présent. […] D’autre part, si on prend les règles dans la perspective de l’avenir, on s’aperçoit du fait qu’elles peuvent être le support de nouveaux apprentissages collectifs. Pour cela, il ne suffit pas qu’elles décrivent les comportements prescrits dans les futures situations types, car un halo d’incertitude entoure toujours de telles descriptions. Il faut aussi qu’elles permettent l’instauration de procédures d’ajustement, voire de révision, en distribuant des rôles (p. 138-139).

9Cette hypothèse prend également sa source dans un courant dit de l’« intelligence artificielle » et, plus encore, dans l’élaboration de la théorie de l’information après la Seconde Guerre mondiale (Segal, 2003). Sans rentrer dans le détail de la construction de cette théorie, celle-ci pose les bases de l’idée selon laquelle l’ordinateur est un dispositif de cristallisation de l’intelligence humaine, de la mémoire, des gestes et des processus cognitifs. Shannon dira lui-même qu’il a pris conscience du fait que les ordinateurs pourraient représenter « un outil beaucoup plus général et plus puissant » (cité dans Segal, 2004, p. 73) qu’une machine à calculer. Il dépose ainsi, en 1956, une demande de financement en ces termes :

Nous proposons qu’une étude de deux mois avec dix hommes, sur l’intelligence artificielle, soit menée durant l’été 1956 au Darmouth College de Hanover, dans le New Hampshire. L’étude consiste à partir de l’hypothèse selon laquelle tous les aspects de l’apprentissage ou toute autre partie de l’intelligence peut [sic] en principe être si précisément décrite [sic] qu’une machine peut être faite pour la simuler (ibid.).

10Plus éloignée de cette tradition et tout aussi heuristique pour penser ces phénomènes, la théorie de l’acteur-réseau et, plus précisément, la notion de script (Akrich, 1987) nous permet également de penser ces phénomènes. Selon cette théorie, les objets ont en effet un contenu politique : « Ils constituent des éléments actifs d’organisation des relations des hommes entre eux et avec leur environnement » (Akrich, 1987, p. 1). « Les objets techniques renvoient toujours à une utilisation pour laquelle ils sont conçus, en même temps qu’ils ne sont qu’un terme intermédiaire sur une longue chaîne qui associe hommes, produits, outils, machines, monnaies… » (ibid.).

11Nous formulons donc l’hypothèse selon laquelle la connaissance se développe dans des environnements normatifs qui sont le siège de la connaissance et qui sont donc le point central de réflexion pour un community manager. Nous considérons ici que ces environnements normatifs sont principalement de deux ordres : ce sont des normes techniques, c’est-à-dire des interfaces numériques qui portent en elles des scripts (Akrich, 1987); et ce sont des normes organisationnelles, c’est-à-dire des méthodes managériales partagées qui permettent elles aussi de développer du travail collaboratif, de l’intelligence, de l’imagination dans des environnements incertains.

12Nous souhaitons désormais illustrer ces perspectives théoriques avec une étude de cas qui porte sur un projet de travail collaboratif dans un office public de l’habitat, en identifiant le rôle joué par le moniteur collaboratif que nous qualifions comme le précurseur de la figure du community manager.

Normes organisationnelles et techniques dans un projet de travail collaboratif

13Nos observations portent sur un projet de travail collaboratif qui s’est déroulé dans un office public de l’habitat (Chaudet, 2011b). Alors que les logiques d’action collective se sont routinisées et cristallisées dans des investissements de forme (Thévenot, 1986) relativement stables, la direction a demandé aux collaborateurs de travailler en mode « projet ». Même si la construction de logements a toujours plus ou moins été menée sous forme de projet, l’idée centrale, ici, était de considérer qu’un projet est une organisation dont les modalités de mise en œuvre ne la précèdent pas. Il a donc été demandé aux collaborateurs de destituer, en partie, les anciennes pratiques et les procédures afin de créer de nouvelles formes organisationnelles suffisamment « agiles » pour s’adapter à la particularité de chaque projet de construction ou de réhabilitation. Il s’agissait, en somme, de transformer en mode « projet » des pratiques qui se répétaient globalement depuis une soixantaine d’années. Tout un collectif de travail (monteurs d’opération, communicants, chargés financiers, techniciens, responsables d’agence…) devait être accompagné afin de mobiliser leurs connaissances sous de nouvelles modalités, notamment à partir d’une nouvelle plateforme collaborative. Le travail du community manager a donc été, dans un premier temps, d’accompagner cette migration de pratiques et de connaissances vers un nouvel environnement technique.

  • 1 L’industrie immobilière est en effet considérée comme un secteur très polluant. Dans le cadre du re (...)

14L’un des problèmes à résoudre était que les informations accompagnant les programmes immobiliers transitaient phase après phase, étape après étape, tâche après tâche, dans une vision rationnelle et taylorienne de la coordination, où les acteurs n’avaient pratiquement plus à se parler, puisque le processus avait tellement bien été pensé en amont que la régulation en situation par la communication n’était absolument pas utile, voire contre-productive. Alors que cet office public de l’habitat avait mis en place tout un système bureaucratique très performant dans lequel la question de la coordination était placée devant la problématique communicationnelle, il était tout à coup apparu que cette coordination était sclérosante et productrice de non-qualité. Alors que le rêve de la coordination développait l’idée selon laquelle les opérateurs n’ont plus à se parler pour faire fonctionner les processus, les vertus de la communication et de la coopération ont été considérées comme centrales pour faire face aux nouvelles exigences normatives liées notamment au Grenelle de l’environnement1.

15Cette nouvelle forme organisationnelle a été développée à travers un premier projet de travail collaboratif. Celui-ci a mis en œuvre une nouvelle méthode de management (de nouvelles normes organisationnelles) et une nouvelle plateforme collaborative nommée « eRoom » (nouvelles normes techniques). Un groupe projet avec un moniteur collaboratif, précurseur du community manager, a alors été nommé. Son principal rôle était de fixer de nouvelles normes organisationnelles et de nouvelles normes techniques dans un environnement déjà saturé de telles normes.

16Quelle a été la méthode utilisée? Pour développer ce projet de travail collaboratif, le moniteur collaboratif a procédé à une description des processus de travail. Une démarche de capitalisation des connaissances a ainsi été mise en œuvre. Il s’agissait de penser l’enchaînement des situations de travail et de communication en y intégrant l’ensemble des éléments qui structuraient ces situations dans une dynamique temporelle. Quels sont les pratiques, les textes, les écrits, les normes, les temporalités, les interactions, les logiciels, les objets, etc., qui interviennent dans la construction des processus et qui structurent les situations?

17Cette étape de conceptualisation a ensuite permis de cristalliser ces normes dans un nouveau dispositif technique. Des espaces collaboratifs de travail numérique ont ainsi été organisés afin de soutenir les logiques d’action ou les normes organisationnelles qui avaient été identifiées.

18Voici quelques exemples d’espaces collaboratifs créés pour soutenir les logiques d’action d’un projet immobilier : vérifier l’intérêt général du projet, collecter les données et analyser les contraintes, valider le projet et engager la phase suivante. C’est l’écriture du processus, la description des situations de travail et de communication et la connaissance fine du travail en train de se faire qui a permis de proposer les agencements des différents objets numériques et les règles d’usage associées. Par exemple, la vérification de l’intérêt général du projet nécessitait de croiser plusieurs données, dont l’attractivité du territoire, la présence de logements sociaux ou l’état de la concurrence. Une zone de travail pour échanger et compiler ces données a donc été créée. Il a également été nécessaire d’ouvrir un forum de discussion afin de recueillir les avis du responsable d’agence, du technicien ou du correspondant de sites… En d’autres termes, l’enchaînement prévisible des situations, l’anticipation sur les événements, les documents de référence, les logiques de workflow, de coopération et de coordination, les écritures collaboratives, les validations, les jalons, les règles de discussion, etc., ont été cristallisés à nouveau frais dans la plateforme. Des fichiers, des notes, des bases de données, des sondages, des discussions, etc., s’organisaient ainsi les uns avec les autres en fonction des particularités de chaque situation de travail. Par exemple, si les acteurs souhaitaient débattre autour de plusieurs projets architecturaux en phase « esquisse », puis voter pour le meilleur projet, cette situation de travail et de communication se déclinait alors sur la plateforme collaborative avec des espaces pour déposer les projets, des espaces pour discuter, avec des règles d’usage liées à la discussion asynchrone sur forum, et des espaces pour voter. Une fois ce nouvel environnement numérique mis en application, le rôle du moniteur collaboratif était d’être vigilant aux événements, aux imprévus, aux aléas, pour adapter les espaces de travail numérique au déroulement effectif du travail. En d’autres termes, la connaissance a été distribuée entre la méthode (description des processus et règles d’usage de la plateforme), les objets qui supportaient et propageaient des informations, dont la plateforme en premier lieu et les acteurs en second lieu. Le rôle du moniteur collaboratif était d’accompagner la propagation des connaissances, leur structuration et leur capitalisation. Il était le garant de la méthode et s’assurait des bonnes modalités de coopération et de coordination entre les acteurs.

19Pour résumer, la méthode utilisée par le moniteur collaboratif pour accompagner les équipes vers le mode projet relevait des approches « processus ». Le rôle du moniteur collaboratif était d’identifier les normes organisationnelles et techniques effectivement actives entre les acteurs de l’organisation pour comprendre les processus de mobilisation de la connaissance et comprendre les agencements dans lesquels les apprentissages collectifs se cristallisaient.

20Cette approche a notamment permis de mettre à jour le rôle structurant de quelques objets techniques qui précédaient le développement de la nouvelle plateforme et qui devaient être pris en compte. En effet, il faut, à ce stade, reprendre l’hypothèse de la cognition située et distribuée. Il faut souligner que l’ensemble des objets participe à la construction des situations. Tous les objets cristallisent des logiques d’action. La nouvelle plateforme collaborative a donc d’abord dû trouver sa place parmi un progiciel de gestion intégrée, un intranet, un extranet, des bases de données, des logiciels, des notes de service, des fichiers Excel, des fiches d’information diverses et des pratiques qui se sont institués dans l’entreprise au fil des ans. Au-delà de la mise en forme des supports de la connaissance, le rôle du moniteur collaboratif était aussi de proposer une politique générale des écritures numériques qui intégraient l’ensemble des objets comme support de la cognition.

21Il existait par exemple un logiciel appelé Outil de Pilotage des Opérations d’Investissement. Ce logiciel proposait un ensemble de pages numériques représentant le déroulement processuel d’une opération de construction, telle qu’elle avait été pensée en amont par quelques cadres de l’organisation. Il était alors demandé aux opérationnels (monteurs d’opérations, comptables, techniciens, assistants…), de renseigner un ensemble de champs supposés rendre compte de l’effectuation concrète des différentes phases du processus de construction ou de réhabilitation. Cet outil devait permettre aux managers de disposer d’un tableau de bord général des opérations en cours et de leur état d’avancement global.

22Plusieurs critiques ont très vite émergé. D’abord, il a été considéré comme un outil de contrôle des activités ce qui a été jugé insupportable par les opérationnels. Ensuite, ces derniers ont revendiqué le fait qu’ils remplissaient déjà un ensemble de fiches et de notes ayant pour fonction de rendre compte de leur activité. Surtout, cet outil a été jugé déconnecté de la réalité du terrain. Le cours d’un processus ne se déroulait jamais d’une manière aussi rationnelle que le logiciel le supposait. Le début des travaux pouvait très bien commencer avant l’achat du terrain. Les discussions avec les collectivités territoriales pouvaient amener à modifier le cours d’un projet de telle manière à ce que le logiciel ne puisse absolument plus en rendre compte. Que faire des pratiques qui se sont cristallisées dans cet objet technique afin de favoriser de nouvelles pratiques à partir d’un nouvel objet technique? Une solution aurait consisté à le supprimer. Or il a finalement été décidé d’articuler les deux plateformes entre elles. L’une serait plus particulièrement responsable de suivre le déroulement du projet d’un point de vue temporel (une sorte de diagramme de Gantt), tandis que l’autre servirait au travail en train de se faire, aux échanges et à la rédaction collaborative.

23Il en irait de même pour le logiciel de gestion électronique de documents, puisque, dans l’office public de l’habitat que nous avons observé, les principaux documents étaient archivés dans un logiciel de gestion électronique des documents en fonction des grandes étapes du projet. Comment garder cette mémoire et ces pratiques de capitalisation avec la nouvelle plateforme? Là encore, il a fallu développer de nouvelles normes organisationnelles et techniques en accompagnant de nouvelles pratiques et en distinguant celles qui relevaient de la gestion électronique des documents et celles qui relevaient de la plateforme collaborative : documents validés pour l’un et documents en cours pour l’autre.

24Prenons aussi l’exemple d’une fiche d’information nommée TR08. Cette fiche est issue d’un travail de rationalisation dont le but était d’arriver à une coordination parfaite, c’est-à-dire une coordination qui puisse s’opérer sans que les acteurs n’aient plus besoin de se parler. La TR08 était une fiche d’information renseignée par le technicien de manière à informer en même temps le chargé de clientèle, le service communication et le service financier de la prochaine réception des travaux. La réception de cette fiche par les services adéquats impliquait une action spécifique pour chacun. Avec une plateforme collaborative couplée à une organisation en mode projet, cette fiche n’avait normalement plus de raison d’être. Pourtant, nous constations qu’elle perdurait et qu’au lieu de disparaître, nous la retrouvions dans la plateforme, là où une information moins formalisée accompagnée d’une « alerte mail », par exemple, aurait pu suffire. En réalité, cette fiche continuait à circuler dans son réseau habituel, détournant les acteurs de la plateforme sur ce point et restant attachée, ou couplée à une pratique qui avait concrètement capitalisé des connaissances et fait ses preuves comme mobilisation des ressources en fonction d’un but. Aucune articulation avec la plateforme collaborative n’a été trouvée et la décision a donc été prise de la supprimer.

25Dans cette perspective, un des éléments majeurs que le moniteur collaboratif doit prendre en compte est de considérer que la plateforme collaborative prend place dans un contexte organisationnel saturé d’artefacts qui sont autant d’éléments qui participent à la construction des situations et qui remplissent aussi une fonction de mémoire et de résistance par rapport au mode « projet » qu’il s’agit de développer. Ces objets techniques ont cristallisé des logiques d’action de manière très pragmatique. Avant de pouvoir s’imposer, la nouvelle plateforme collaborative doit donc combattre, ou plutôt trouver sa place parmi un ensemble d’artefacts qui se sont institués dans l’entreprise et qui étaient, pour reprendre les termes de Leroi-Gourhan (1965), une mémoire sociale en expansion. Tous ces objets gardent la mémoire d’un mode de collaboration avec les acteurs. Cette mémoire, nous pouvons aussi l’appeler connaissance, puisqu’elle permet de mobiliser un certain type de savoir-faire, une certaine forme de collaboration en fonction d’un but.

26La prise en compte de cette dimension implique de considérer que l’un des objectifs du moniteur collaboratif, ou du community manager, est de préserver cette connaissance et de construire des normes techniques et organisationnelles qui en assurent la mobilisation dans des contextes d’intelligence distribuée qui ont cristallisé de la mémoire collective. Et c’est là l’un des défis les plus aigus pour le community manager : comment prendre en compte l’histoire des pratiques dans le développement des nouvelles interfaces numériques?

27Nous proposons ici modestement de prendre en compte la notion de rationalisation pour éclairer les mécanismes de cette cristallisation de mémoire. En effet, si les objets techniques cristallisent de la connaissance, c’est aussi dire qu’ils cristallisent des formes de rationalité ou des scripts (Akrich, 1987). Sous cet aspect, plusieurs formes de rationalité peuvent être distinguées. Le rôle du community manager est alors d’articuler ces différentes formes de rationalité.

Quelles formes de rationalité?

28Les dispositifs encastrent des manières de faire, des connaissances, des routines, des rationalités, des méthodes de résolution de problème et d’agir face aux événements. Or nous avons appris, avec Herbert Simon (1992), à distinguer entre la rationalité substantive et la rationalité procédurale. Simon désigne ainsi la rationalité substantive : « Le comportement est substantivement rationnel quand il est en mesure d’atteindre les buts donnés à l’intérieur des limites imposées par les conditions et les contraintes données » (p. 2). Le comportement est, quant à lui, dit « rationnel » de manière procédurale, « quand il est le résultat d’une réflexion appropriée » (ibid.). Yves-Frédéric Livian (2008) utilise également ces deux formes de rationalité pour éclairer les actions dans les organisations :

On a longtemps vu les processus à l’œuvre dans les organisations comme mettant en jeu un raisonnement déductif et analytique (ce que H. Simon appelle la « rationalité substantive »). […] Quand les situations sont plus incertaines, le raisonnement doit faire des allers et retours entre intentions et perceptions (ce que H. Simon appelle « la rationalité procédurale ») (p. 146).

29Selon nos observations, nous distinguons une troisième forme de rationalité, que nous pourrions appeler la rationalité critique.

30La rationalité substantive est celle qui considère que le monde existe bel et bien, quel que soit le regard que l’on porte sur celui-ci. Dans cette perspective, le monde est stable et ordonné, et il est possible de prévoir et de piloter un ensemble de phénomènes. De nombreux artefacts sont pensés et couplés de cette manière avec leur environnement. Dans l’office public de l’habitat que nous avons observé, nous avons déjà mentionné un Outil de Pilotage des Opérations d’Investissement. C’est une plateforme fermée, stable certes, mais qui n’intégrait pas les aléas. Or le cours d’un processus ne se déroulait jamais d’une manière aussi rationnelle que le logiciel le supposait. C’est ce type d’objet qui soutient la rationalité substantive.

31Un logiciel de gestion électronique de documents peut également relever d’une rationalité substantive, selon le couplage opéré. Dans l’office public de l’habitat en question, c’est également une rationalité substantive qui était cristallisée dans ce logiciel. Toutes les étapes qui concouraient à l’archivage des documents étaient cadrées par une logique qui, là non plus, n’acceptait pas les écarts à la norme. C’était d’ailleurs tout à fait utile lorsque nous recherchions un plan d’urbanisme ou encore le permis de construire de telle ou telle opération. Ça l’était beaucoup moins lorsque l’on nous obligeait à archiver des photos au format PDF, nous obligeant alors à retravailler tous les clichés.

32La rationalité procédurale, en revanche, est celle qui considère que le monde est complexe, qu’il ne peut pas être appréhendé dans sa globalité et qu’il est construit par un ensemble de processus qui impliquent de revoir constamment sa perception de la réalité. En d’autres termes, il est possible de créer des modèles qui permettent d’anticiper, mais dans une perspective où le modèle est perpétuellement actualisé et remis en cause en fonction des événements (Zarifian, 1998).

33Certaines plateformes collaboratives comme « eRoom » relèvent de ce type de rationalité, par exemple. L’organisation de cette plateforme induit une logique d’action qui peut être revue en fonction des aléas et des événements. Une formation de base d’une semaine permet à tout un chacun de s’approprier les modalités d’organisation de cette plateforme ouverte. Quelques dossiers et quelques règles d’usage communes suffisent, au début, pour développer des modalités de collaboration en asynchrone autour d’un projet : coécriture d’un dossier d’investissement, discussions en ligne… Les modalités de collaboration et les objets numériques émergent en fonction des situations de travail, et non l’inverse. La plateforme est construite en fonction du déroulement supposé du processus, mais il est actualisable en permanence par les membres du groupe « projet » en fonction de leurs statuts.

34Enfin, la rationalité critique est celle qui n’est absolument plus prévisible. Le processus est en crise et l’action s’ajuste en temps réel, sans emprise sur le cours des événements. Les objets qui portent cette rationalité critique sont, dans l’office public de l’habitat que nous avons observé, le face-à-face, le téléphone, les mails… Le terme critique désigne ici des situations de travail et de communication dont le déroulement ne peut être porté par les deux catégories de rationalité vues précédemment. Il s’agit finalement d’une notion assez proche de celle de la régulation autonome par rapport aux régulations de contrôle (Reynaud, 1988). Les objets qui portent une rationalité critique, c’est-à-dire qui permettent de raisonner en situation, relèvent des régulations autonomes, là où les objets qui portent une rationalité substantive, c’est-à-dire qui permettent d’anticiper et de modéliser en amont le cours des actions, relèvent des régulations de contrôle.

35Nous observons que ces rationalités, ou ces formes d’action, sont portées de manière partagée, ou couplée, par des agents humains et non humains, et que l’un des enjeux majeurs est aujourd’hui d’être en capacité de les faire vivre ou de les articuler en même temps. Ce découpage des formes d’action en termes de rationalité rapportées à des artefacts rejoint notamment la distinction proposée par Jean-Claude Moisdon (2005) entre pilotage, organisation et modes opératoires, qui s’inscrit dans des temporalités longues, moyennes et courtes :

  • Le pilotage correspond à la rationalité substantive qui permet de recueillir des données, de les comparer et d’en conclure des politiques générales.

  • L’organisation correspond à la rationalité procédurale qui permet d’articuler les artefacts aux contraintes de l’environnement dans une temporalité moyenne.

  • Les modes opératoires correspondent à la rationalité critique qui permet de s’ajuster en situation où le processus est perpétuellement émergent.

36En d’autres termes, nous considérons que les contextes organisationnels ne sont pas portés par un seul processus ou une seule rationalité. Ils sont le résultat de l’interaction de multiples rationalités. Ce constat, qui peut relever de l’évidence, est pourtant très difficile à faire admettre auprès de nombreux acteurs qui rêvent et demandent la « killer application », c’est-à-dire un outil qui permettrait de synthétiser et de centraliser l’ensemble des informations en un seul artefact.

37Parmi les discours et les débats en entreprise, nous observons en effet deux attitudes. La première consiste à considérer que le monde est stable et rationnel et qu’il est possible de le décrire de manière univoque. Selon cette perspective, il serait possible d’arriver à créer un outil unique qui puisse satisfaire à cette représentation de la réalité, qui puisse atteindre la vérité. La seconde attitude considère que le monde est en perpétuelle émergence et que sa complexité est telle qu’il est vain de vouloir essayer de le piloter à partir d’un seul artefact, hormis peut-être pour des tâches très précises et restrictives.

38Selon nous, le moniteur collaboratif, ou le community manager, a un rôle majeur dans cette rationalisation des processus de capitalisation des connaissances dans l’organisation. Il est en effet l’opérateur par lequel les environnements se construisent. Il est l’agent qui doit penser la manière dont les objets techniques sont en mesure de soutenir la cognition de ses collègues. Il est l’acteur de cette rationalisation et il doit donc avoir une théorie des objets de manière à mettre à distance les processus auxquels il participe.

Conclusion

39La place du community manager, ou du moniteur collaboratif, dans la construction et les usages des dispositifs sociotechniques se situe ainsi au cœur de la communication managériale, c’est-à-dire un acteur qui construit les modalités de communication nécessaire à la réalisation du travail :

  • il identifie les répertoires de connaissances et les objets qui les supportent (phase de description des processus de travail et des objets qui permettent de les réaliser);

  • il propose le design des plateformes et l’articulation de celles-ci avec l’environnement sociotechnique qui précède (ou comment le travail réalisé auparavant avec d’autres objets, comme Excel, pourra être utilisé avec une base de donnée dans la plateforme);

  • il propose une méthode de collaboration dans le nouvel environnement de travail (les normes de discussion par exemple);

  • et il veille à la qualité des routines organisationnelles qui sont le siège de la connaissance (la qualité des discussions en ligne est liée à un usage répété de l’objet numérique appelé « discussion », proposé par la plateforme et au respect d’une méthode partagée).

40Les missions du moniteur collaboratif que nous avons présentées ici sont donc très proches des missions du community manager. Si ce dernier a pour mission générale de créer et d’animer des communautés, notamment sur les médias sociaux, son rôle est également de déployer des dispositifs de knowledge management ou de plateforme participative en interne, à l’instar du moniteur collaboratif que nous avons présenté.

41La mise en perspective historique et théorique du courant de la capitalisation des connaissances nous a également permis de souligner les relations entre les cadres théoriques de ce courant et la fonction de community manager. Reprenant la thèse de Nelson et Winter (1982), selon laquelle les connaissances sont les routines mises en œuvre par les acteurs de l’organisation, ce cadre théorique nous a permis des comprendre les raisons pour lesquelles le community manager a procédé à la description des processus professionnels qu’il devait organiser sur une plateforme collaborative : décrire un processus, c’est une voie d’accès à la compréhension des mécanismes de mobilisation des connaissances, puisqu’on y décrit « qui fait quoi avec quoi et dans quel but ». Or ces routines ne sont pas uniquement dans la tête des acteurs.

42En mobilisant la thèse de la cognition distribuée, nous avons ainsi tenté de démontrer que ces routines se cristallisent dans des normes techniques et organisationnelles que Laurent Thévenot (1986) appelle des « investissements de forme ». Nous avons donc tenté, à travers cette grille théorique, de rendre compte d’un projet mené dans le cadre d’une observation participante qui consistait à développer une plateforme collaborative pour soutenir le déroulement d’un processus de construction et de réhabilitation de logements sociaux. La mise en œuvre de ce projet et les difficultés rencontrées nous ont permis de dégager trois formes de rationalité auxquelles le community manager est confronté. Les routines organisationnelles comme centres de la connaissance sont en effet cristallisées dans des normes techniques et organisationnelles qu’il s’agit de faire évoluer. Or ces normes ne se manipulent pas de manière aisée. Elles cristallisent des mémoires collectives qui sont portées par les acteurs et par les objets techniques qui relèvent de rationalités différentes, que nous avons tenté de synthétiser en partant des distinctions opérées par Simon (1992) : rationalités substantive, procédurale et critique.

43Nous considérons donc que les technologies numériques comme les autres objets techniques qui les ont précédées sont des supports de mémoire et de connaissances, des manières de faire qui se cristallisent dans des contextes particuliers. « Ce qui réside dans les machines, c’est de la réalité humaine, du geste humain fixé et cristallisé en structures qui fonctionnent » (Simondon, 1969, p. 12). Nous ne pensons donc pas que le cerveau est le siège de la mémoire et de la connaissance. Celles-ci sont distribuées dans l’environnement qu’il s’agit de décrire et de comprendre. Les formes organisationnelles ont capitalisé des connaissances mobilisées dans des processus de couplage hommes-machines. Ces connaissances sont en quelque sorte des mémoires actives, qui jouent un rôle majeur et qui cristallisent des manières de faire. Dans cette perspective, les thématiques de l’accompagnement au changement dans les entreprises méritent d’être revues sous un nouveau jour. Au fond, si l’on souhaite accompagner le changement, ne s’agit-il pas avant tout de lutter contre des mémoires très matérielles qui résistent aux changements proposés, c’est-à-dire aux projets rationnels? Cette tentative de penser les formes techniques comme des formes dans l’action nous permettra d’avancer et d’argumenter sur le fait que les objets techniques comme supports de mémoires et de connaissances soutiennent des formes de rationalisation cognitive (Bouillon, 2003) qu’il s’agit d’articuler dans des politiques générales des écritures et des traces.

44Afin de poursuivre ce travail, il serait sans doute intéressant d’observer les modalités d’animation d’une communauté en ligne dans un projet où les acteurs sont distribués géographiquement et ne se connaissent pas. La question pour le community manager deviendrait alors : comment mobiliser les connaissances (en considérant toujours que les connaissances sont une capacité cognitive généralement mobilisée dans un contexte de routines)?

45L’une des hypothèses à tester serait de considérer que la méthode est le siège de la connaissance. En effet, qu’est-ce qui fait sens commun, qu’est-ce qui est partagé, qu’est-ce qui permet de mobiliser les connaissances dans un tel contexte? Il pourrait bien s’agir de la méthode, qu’elle relève de la description des processus ou le plus souvent des méthodes de l’ingénierie concourante. En nommant un community manager qui est aussi garant de la méthode utilisée, ces projets viendraient alors illustrer l’idée selon laquelle la méthode est un point de cristallisation et de mobilisation des apprentissages.

Haut de page

Bibliographie

Akrich, M. (1987). Comment décrire les objets techniques?. Techniques & Culture, (9), 49-64.

Antoine, A. et Blum, G. (2014). La gestion des connaissances ou le Knowledge Management (KM). Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, (49), 23-3.

Blondeau, O. (2000). Genèse et subversion du capitalisme informationnel. Dans O. Blondeau (dir.), Libres enfants du savoir numérique (p. 171-195). Paris, France : L’Éclat.

Bouillon, J.-L. (2013). Concevoir communicationnellement l’organisation. Contribution à l’analyse des rationalisations organisationnelles dans le champ de la « communication organisationnelle », HDR.

Bouvier, A. (2009). Management et sciences cognitives (4e éd.). Paris, France : Presses universitaires de France.

Chaudet, B. (2011a). Plateforme collaborative et logiques processuelles dans l’évolution des formes organisationnelles. Pour une conception étendue de l’information organisationnelle (Thèse de doctorat). Université Rennes 2.

Chaudet, B. (2011b). Normes techniques et environnementales dans l’évolution d’une forme organisationnelle : le cas SH. Dans Actes du colloque In-formations et communications organisationnelles : entre normes et formes (p. 43-52). Rennes, 8-9 septembre 2011.

Conein, B. (2004). Cognition distribuée, groupe social et technologie cognitive. Réseaux, (124), 53-79.

Datchary, C. (2005). Se disperser avec les TIC, une nouvelle compétence?. Dans E. Kessous et J.-L. Metzger (dir.), Travailler aujourd’hui avec les technologies de l’information (p. 157-173). Paris, France : Hermès.

Ermine, J.-L., Lievre, P., Paraponaris, C. et Guittard, C. (2014). Un état francophone du champ du management des connaissances : la communauté GeCSO. Management & Avenir, 1(67), 56-77.

Favereau, O. (1989). Marchés internes, marchés externes. Revue économique, 40(2), 273-328.

Galibert, O. (2014). Approche communicationnelle et organisationnelle des enjeux du Community Management. Communication et organisation, (46), 265-278.

Grosjean, S. et Bonneville, L. (2009). Saisir le processus de remémoration organisationnelle des actants humains et non humains au cœur du processus. Revue d’anthropologie des connaissances, 3(2), 317-347.

Grundstein, M. (2002). Le management des connaissances dans l’entreprise. Problématique, axe de progrès, orientations. Repéré à http://michel.grundstein.pagesperso-orange.fr/References/Rr050207.pdf

Hutchins, E. (1994). Comment le cockpit se souvient de ses vitesses. Sociologie du travail, 36(4), 451-473.

Hutchins, E. (1995). Cognition in the Wild. Cambridge, MA : MIT Press.

Leroi-Gourhan, A. (1965). Le Geste et la parole. Tome 2, La Mémoire et les rythmes, Paris, France : Albin Michel.

Livian, Y.-F. (2008). Organisation. Théories et pratiques. Paris, France : Dunod.

Moisdon, J.-C. (2005). Comment apprend-on par les outils de gestion?. Dans P. Lorino et R. Teulier (dir.), Entre connaissance et organisation : l’activité collective (p. 239-250). Paris, France : La Découverte.

Munck (de), J. (1999). L’institution sociale de l’esprit. Paris, France : Presses universitaires de France.

Nelson, R. R. et Winter, S. G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA : Harvard University Press.

Norman, D. A. (1993). Les artefacts cognitifs. Raisons pratiques, (4), 15-34.

Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford, Angleterre : OUP Oxford.

Perrin, A. (2011). Les pratiques des gestionnaires des connaissances chez Lafarge. Système d’information et Management, 16(3), 115-138.

Reynaud, J.-D. (1988). Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome. Revue française de sociologie, 29(1), 5-18.

Rosa, H. (2010). Accélération, une critique sociale du temps. Paris, France : La Découverte.

Sargis Roussel, C. (2011). «Gestion des connaissances en contexte projet : quelles pratiques et quels enjeux pour les entreprises?. Management & Avenir, 4(44), 60-77.

Segal, J. (2003). Le zéro et le un, histoire de la notion scientifique d’information au XXsiècle. Paris, France : Syllepse.

Segal, J. (2004). Du comportement des avions ennemis aux modélisations de la connaissance : la notion scientifique et technique d’information. Intellectica, 2(39), 55-77.

Simon, H. (1992). De la rationalité substantive à la rationalité procédurale. Repéré à http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/lesintrouvables/simon5.pdf

Simondon, G. (1969). Du mode d’existence des objets techniques. Paris, France : Aubier-Montaigne.

Stiegler, B. (2016). Dans la disruption. Comment ne pas devenir fou?. Paris, France : Les liens qui libèrent.

Suchman, L. (2006). Human-Machine Reconfigurations. Plans and Situated Actions. Cambridge, MA : Cambridge University Press.

Thévenot, L. (1986). Conventions économiques. Paris, France : Presses universitaires de France.

Zarifian, P. (1998). Travail et communication. Essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle. Paris, France : Presses universitaires de France.

Haut de page

Notes

1 L’industrie immobilière est en effet considérée comme un secteur très polluant. Dans le cadre du renouvellement des politiques énergétiques, plusieurs normes ont ainsi été produites de manière à ce que les logements soient beaucoup moins énergivores. D’où les différentes réglementation thermiques qui ont permis de passer les productions neuves en-dessous des 50 kWh d’énergie primaire par m2 et par an (Bâtiment Basse Consommation), et qui devraient permettre à l’horizon 2020 de produire plus d’énergie que les logements n’en consomment (Bâtiment passif [BEPAS], puis Bâtiment à énergie positive [BEPOS]). Ces normes de qualité, pour ne citer qu’elles puisque l’inflation normative dans le secteur du logement est très actif (normes acoustiques, normes d’accessibilité…), incitent les acteurs de l’habitat à une innovation permanente.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Bruno Chaudet, « Le community manager à l’épreuve de la capitalisation des connaissances et des mémoires techniques », Communiquer, 19 | 2017, 79-90.

Référence électronique

Bruno Chaudet, « Le community manager à l’épreuve de la capitalisation des connaissances et des mémoires techniques », Communiquer [En ligne], 19 | 2017, mis en ligne le 31 mars 2017, consulté le 20 novembre 2017. URL : http://communiquer.revues.org/2223 ; DOI : 10.4000/communiquer.2223

Haut de page

Auteur

Bruno Chaudet

Maître de conférences, Département de communication
Université Rennes 2

Haut de page

Droits d’auteur

© Communiquer

Haut de page
  • Logo UQAM - Université du Québec à Montréal
  • Les cahiers de Revues.org