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L’ambiguïté de la zone relationnelle dans un collectif de télétravailleuses : une étude de cas dans une agence de placement de personnel

The Ambiguity of the Relational Zone in a Collective of Teleworkers: A Case Study in an Employment Agency
Lucie Enel
p. 125-144

Résumés

À travers cette recherche, centrée sur une approche communicationnelle, nous cherchons à comprendre quels sont les enjeux relationnels entourant la construction d’un collectif de travail en contexte de télétravail à partir de l’expérience de télétravailleuses œuvrant dans une agence de placement de personnel. Pour ce faire, nous interrogeons les pratiques communicationnelles et la dynamique relationnelle d’une équipe dont les membres pratiquent exclusivement le télétravail à domicile. Les résultats démontrent une certaine ambiguïté entourant la zone relationnelle; d’un côté, les travailleuses éprouvent un fort sentiment d’appartenance à leur équipe et perçoivent même la distance physique comme le principal facteur à l’origine de la bonne entente dans l’équipe. D’un autre côté, une grande partie des divergences entre les travailleuses ne peuvent être mises à jour. Ainsi, nous concluons que la distance physique ne démantèle pas le collectif de travail, mais le fait exister de façon paradoxale, sur un mélange de malentendus et de représentations, duquel il résulte une cohésion de surface.

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Texte intégral

1Le télétravail, rendu possible par la démocratisation des technologies de l’information et de la communication (TIC), est une pratique en expansion qui concerne de plus en plus de travailleuses et travailleurs. Si l’essor de cette modalité de travail est régulièrement présenté comme un projet social permettant notamment le resserrement des liens familiaux et de voisinage grâce à une meilleure conciliation travail-vie personnelle (Largier, 2001; Thomsin, 2003; Tremblay, Chevrier et Di Loreto, 2006), la mobilité rendue possible par les TIC suppose, par ailleurs, différentes formes de distance (spatiale, temporelle ou organisationnelle), selon le degré et les différentes combinaisons des formes de dispersion qui caractérisent les situations de télétravail.

2Ainsi, le renouvellement des formes de coordination propres au télétravail, induit par la distance et la communication essentiellement médiatisée, remet en question la structure des liens sociaux. L’exhortation des travailleuses et travailleurs à une plus grande autonomie, le découpage du travail en unités indépendantes et la médiatisation accrue des échanges sont susceptibles d’altérer la raison d’être du collectif dans ses fondements mêmes.

3La tendance à fragmenter le travail, qui caractérise certaines formes de télétravail, conduit les individus à performer dans la réalisation de leurs tâches spécifiques, mais à les désengager du projet, entendu comme un tout. Une fois leurs tâches terminées, leur engagement l’est aussi (Dubé, 2009). C’est ainsi que la plus-value de l’« être ensemble » n’apparaît plus évidente. Les principales raisons qui poussent les télétravailleuses et télétravailleurs à se réunir découlent alors le plus souvent d’un dysfonctionnement, d’une planification stratégique ou d’un processus d’ajustement nécessaire à la résolution d’un problème spécifique (Dubé, 2009). Dans d’autres cas, échanger de manière informelle, mieux se « connaître », développer un sentiment d’appartenance sont autant de motifs qui deviennent l’objet même des rencontres en face à face (Dubé, 2009). Si les TIC ne sont pas nécessairement synonymes d’une absence d’échanges informels, du temps et des moyens doivent néanmoins y être dédiés. À ce titre, le gestionnaire joue un rôle important dans l’implantation de pratiques permettant d’alimenter le sentiment d’appartenance de l’équipe (Brunelle, 2009). Néanmoins, lorsque la communication est entièrement médiatisée au sein d’une équipe, les membres ont tendance à garder une orientation vers la tâche; il reste alors moins de temps à échanger pour créer des liens (Dubé, 2009).

4Par ailleurs, l’intangibilité de ce lien social, qui se construit habituellement sur du long terme, fait en sorte que cette logique visant à « rattraper » les liens sociaux au travail dans des temps bien circonscrits a souvent peu d’impacts réels sur le sentiment de cohésion de l’équipe (Taskin, 2006). Pour cause, l’unité du collectif et le sentiment d’appartenance qui en découle se construisent pour une bonne part à travers les relations affectives et les échanges informels entre les membres du groupe (Cormier, 2008; Landry, 2007; Marc, Grosjean et Marsella, 2011). De surcroît, dès lors que surgissent des désaccords, des malentendus ou des tensions, les conditions nécessaires à mettre en œuvre pour clarifier la situation (notamment les habiletés communicationnelles que sont l’écoute, le questionnement et le feedback) requièrent le plus souvent une coprésence des individus (Cormier, 2008). Pour autant, la communication d’affirmation et d’expression favorisée par les TIC apparaît peu propice lorsque la situation demande de porter une attention particulière sur la relation plutôt que sur le contenu.

5Si le champ de la psychologie du travail a montré depuis longtemps l’importance du collectif de travail dans des organisations du travail traditionnelles (Bobillier Chaumon, 2014; Caroly, 2010; Clot, 2008), la question se pose de la nature de ces nouveaux types de collectifs dans les organisations du travail médiatisées par les technologies. Bien que les travailleuses et travailleurs, réunis par le réseau des TIC, continuent d’échanger des informations et de coopérer, la fragilisation du groupe entendu comme un tout n’est-elle pas le germe d’un démantèlement du collectif de travail? Dans un contexte d’éloignement géographique, qu’advient-il du sentiment de responsabilité globale qui caractérise intrinsèquement le travail d’équipe? Les principes mêmes de cohésion et de solidarité ne sont-ils pas alors directement atteints?

6La médiatisation des communications en situation de télétravail renouvelle la nature du lien social propre aux collectifs de travail. À travers cette recherche, nous souhaitons explorer les enjeux relationnels qui caractérisent la construction du collectif de travail dans le contexte spécifique du télétravail, en regard du renouvellement du lien social qui y est associé. La première partie présente la revue de la littérature et expose les principaux concepts reliés à notre étude. La méthodologie de recherche fait l’objet de la deuxième partie. Nous présentons ensuite les principaux résultats dans la troisième partie, qui ouvre sur la discussion dans la quatrième et dernière partie.

Cadre conceptuel

Le télétravail

7L’engouement des dernières années pour le télétravail a engendré de nombreuses études qui ont cherché à définir et à délimiter l’objet. Paradoxalement, ce foisonnement de publications scientifiques rend difficile la circonscription d’une définition claire et consensuelle de cet objet d’étude. Néanmoins, il demeure possible de réunir certains éléments qui font consensus dans l’établissement d’une définition du télétravail, dont le concept sous-entend toujours la distance géographique et l’utilisation des TIC (Brunelle, 2009; Largier, 2001; Taskin, 2006). Ainsi, quelles que soient la définition retenue et les logiques qui les sous-tendent, le télétravail est toujours une situation dans laquelle un individu effectue une activité à distance du lieu considéré comme « normal » dans le cadre de l’exécution de sa tâche, tout en utilisant les TIC (Largier, 2001). Dans le cadre de notre recherche, nous retenons cette définition générale du télétravail et nous nous concentrons sur la forme la plus couramment associée à cette modalité de travail, à savoir le télétravail à domicile.

La distance

8Une des caractéristiques fondamentales du télétravail étant le fait de travailler en dehors du cadre normal de l’organisation, la notion de distance fait partie intégrante de cette modalité de travail. Pour certains chercheurs (Cairncross, 1997), les contraintes de distance géographique sont aujourd’hui maîtrisées grâce à la démocratisation de nombreux outils technologiques, tandis que, pour d’autres, « la distance n’est pas morte » (Olson et Olson, 2000, 2002) et la proximité physique demeure essentielle pour que les groupes de travail puissent fonctionner efficacement. Cette large palette dans l’appréhension du concept provient en partie du fait que celui-ci renvoie désormais à des significations multiples, l’essor des moyens de communication et des outils technologiques ayant révolutionné les enjeux entourant la distance.

9La revue de la littérature portant sur le sujet révèle son caractère fluctuant et multidimensionnel. La conception physique et linéaire de la distance physique aurait ainsi cédé sa place à une conception davantage sociocognitive (Michinov, 2008). À ce titre, Michinov (2008) mentionne l’existence de différentes formes de dispersion, à savoir : la dispersion spatiale, qui concerne la stricte distance linéaire séparant les membres d’une équipe; la dispersion temporelle, relative à la possibilité qu’ont les membres d’une équipe de travailler durant les mêmes heures; la dispersion structurelle, qui désigne des équipes de travail caractérisées par une dispersion géographique, une diversité des compétences, une dispersion des managers et une diversité des services; et, enfin, une dispersion sociale, qui renvoie à la diversité démographique (différences de cultures, de langues, de normes, de valeurs professionnelles et institutionnelles). Les travaux de Michinov révèlent que la distance physique sera perçue comme étant plus ou moins grande par les membres de l’équipe en fonction des combinaisons de ces différents paramètres de dispersion. D’autres éléments peuvent également influencer la perception de la distance physique par les membres d’une équipe, comme la nature de la tâche ou la taille de l’équipe.

10Pour sa part, Taskin (2006) étudie la distance induite par le télétravail à partir du concept de « déspatialisation ». Ce dernier fait référence à la gestion de la distance non seulement physique (géographique), mais aussi, et surtout, psychosociologique, relative à l’éloignement de l’environnement de travail au sens large (collègues, espaces communs, échanges formels et informels, etc.).

11Brunelle (2010) rejoint cette idée de distinction entre deux types de distance et propose les concepts de distance physique et de distance psychologique. Pour lui, la distance psychologique pourrait avoir plus de conséquences sur les travailleuses et travailleurs que la distance physique. Au final, le sentiment d’éloignement se construirait davantage sur le plan des représentations mentales plutôt qu’en lien à la distance géographique.

12Nous retiendrons les distinctions effectuées par Brunelle (2010) et Taskin (2006) entre les notions de distances physique et psychologique, considérant que les enjeux psychosociaux relatifs au télétravail apparaissent étroitement liés à la notion de distance psychologique élaborée par ces auteurs. Nous retiendrons également les différentes formes de dispersion déclinées par Michinov (2008), étant donné la multiplicité des formes que peut prendre la modalité du télétravail.

Le collectif de travail

13Pour Caroly (2010), il est possible de parler de collectif de travail lorsque « plusieurs travailleuses et travailleurs concourent à une œuvre commune dans le respect des règles, leurs propres règles d’action et les règles de métier » (p. 98). Le collectif de travail remplit deux grandes fonctions : le pouvoir d’agir et la santé.

14Le pouvoir d’agir dépend de plusieurs facteurs organisationnels, tels que l’organisation du travail, les tâches, les outils, les règles, mais il est également dépendant du rapport entre l’individu et le collectif. Ce pouvoir d’agir de l’individu issu du collectif de travail entretient des liens étroits avec la création des marges de manœuvre et s’inscrit dans une triangulation avec le pouvoir penser et le pouvoir débattre, qui sont, ensemble, des dimensions sources de santé (Caroly, 2010; Daniellou, 1998).

15La deuxième fonction du pouvoir d’agir est de protéger la santé mentale du travailleur en légitimant l’orientation de l’individu (Davezies, 2005). Ainsi, le collectif de travail agit auprès de l’individu non seulement pour que celui-ci puisse opérer, mais aussi pour qu’il puisse construire son épanouissement et son engagement dans le travail. Pour trouver le juste équilibre entre santé et productivité, discussion et évaluation du collectif sont ainsi nécessaires.

16L’apport du collectif de travail

17Les recherches menées en psychodynamique du travail sur le rôle et l’importance des collectifs de travail ont montré que les travailleuses et travailleurs ont besoin de se valider, de vérifier et de discuter leurs choix et leurs façons de faire dans l’optique de soutenir l’incertitude et le doute liés à la prise de décision (Dejours, 1995). De cette façon, les collègues de travail faisant face à des tâches similaires deviennent des points d’appui essentiels au développement de compétences, de même qu’à la reconnaissance de ses forces et faiblesses (Durand et al., 2008). Le collectif de travail et les règles de métier qui le régissent se construisent notamment sur la possibilité d’échanger avec ses collègues sur ses façons de faire. Ces règles peuvent se mettre en place à travers un processus de régulation entre les individus, permettant d’encadrer la façon dont chacun négocie son rapport au travail et de soutenir la prise de décision dans des situations difficiles (Durand et al., 2008).

18De leur côté, Marc, Grosjean et Marsella (2011) soulignent également l’importance de l’échange au sein d’un collectif de travail, particulièrement en regard des émotions. Pour ces auteurs, le rôle des émotions dépasse la sphère de l’individu, celles-ci représentant des informations utiles pour l’ajustement et le maintien d’un niveau de performance dans un groupe. En se privant de la possibilité de « lire » les émotions des membres d’un groupe, il n’existe plus de possibilité de détecter l’impact corporel et individuel d’une situation, ce qui peut altérer la capacité de prendre une décision compatible avec la santé des personnes qu’elle engage (Damasio, 1994, 1999, et Lowenstein et Lerner, 2003, dans Marc, Grosjean et Marsella, 2011).

La construction de la cohésion groupale à l’épreuve des TIC

19La cohésion groupale se trouve au centre de la structure affective d’un groupe (Cormier, 2008; Landry, 2007). Ce phénomène a trait à la force d’attraction d’un groupe sur ses membres et au désir de ceux-ci que le groupe se maintienne (Landry, 2007). Il réfère notamment au sentiment d’appartenance, à la solidarité et à la mobilisation (Aurousseau, 2015).

20Dans son modèle développemental du groupe restreint, Landry (2007) identifie des obstacles à l’atteinte de la cohésion en ce qui a trait à la composante affective des groupes. Il s’agit des tensions primaires d’abord, qui apparaissent au début de la création d’un groupe et qui se manifestent par une politesse marquée dans les échanges, un certain ennui, une sensation de malaise. Par la suite, les tensions secondaires apparaissent au moment où se vivent habituellement les premiers affrontements relatifs à l’orientation du groupe et à la structuration du travail. Elles se traduisent notamment par de fortes tensions, une atmosphère plutôt agitée et une hostilité pouvant conduire à des agressions verbales entre les membres. Une fois les tensions secondaires dénouées, le groupe est en mesure de se concentrer sur la visée commune. Cependant, ces tensions secondaires sont susceptibles de réapparaître à différents moments dans la vie du groupe. La cohésion résulte alors du dépassement de ces tensions; elle se construit au fur et à mesure que le groupe se développe, à travers les interactions des membres et les possibilités de confronter leurs perceptions et leurs représentations en regard de la visée commune (Landry, 2007).

21Dans un environnement de travail où l’essentiel de la communication se passe par courriel, le dépassement de ces obstacles menant à une véritable cohésion groupale apparaît d’autant plus complexe. S’il est relativement aisé de dépasser le stade des tensions primaires, il en va autrement des tensions secondaires, qui demandent des ajustements relationnels répétés sur une période de temps suffisamment longue pour régler les malentendus et harmoniser les perceptions et la structuration du travail autour de la visée commune (Aurousseau, 2015). Bien que l’utilisation d’émoticônes, la ponctuation expressive, l’utilisation de majuscules ou les commentaires métadiscursifs peuvent en partie compenser l’absence de données paraverbales et non verbales en « simulant » ces dimensions de l’oralité (Marcoccia, 2000), la réussite des ajustements relationnels demande néanmoins une certaine compétence communicative (Penley, Alexander, Jernigan et Henwood, 1991), impliquant notamment le recours aux habiletés communicationnelles que sont l’écoute, le questionnement et le feedback (Cormier, 2008). L’utilisation de ces habiletés bénéficie grandement d’un contexte mutuellement partagé en face à face, permettant l’accès et l’ajustement mutuel au non-verbal de son interlocuteur. Dans un groupe au sein duquel les communications se font majoritairement par courriels, le manque d’occasions d’ajustements relationnels en face à face peut entraîner les individus dans des conflits pathogènes, voire dans une détresse (Aurousseau, 2015) menant à un sentiment d’isolement (Marc, Grosjean et Marsella, 2011).

22En outre, l’utilisation intensive des TIC dans un groupe de travail peut mener à une fausse cohésion, du fait que certains malentendus et désaccords entre collègues peuvent passer inaperçus; les salariés ont alors le sentiment de mieux se comprendre, ce qui favorise une représentation commune du collectif (Rosanvallon, 2006), mais cette cohésion de surface n’est pas pour autant suffisante quand vient le temps de régler des conflits d’attitudes, de croyances ou de valeurs. Les difficultés relatives au dépassement des tensions secondaires, en limitant la capacité de se centrer sur la continuité du travail, restreignent également la capacité collective de développer une organisation du travail répondant mieux aux objectifs organisationnels (Aurousseau, 2015).

Méthodologie

Le terrain de recherche

  • 1 Toutes les employées du service 24 h étant des femmes au moment de notre étude, nous avons opté pou (...)

23Notre recherche, réalisée dans le cadre d’une maîtrise en communication, s’appuie sur une étude de cas dans une agence de placement de personnel du Québec. Rebaptisée Delta, cette agence exerce ses activités depuis une trentaine d’années et offre des services de placement de personnel disponibles 24 h sur 24. Notre étude porte sur la division du « service 24 h », en place depuis 2011. Les employées1 de ce service, toutes en télétravail à domicile, prennent le relais des succursales lorsque celles-ci sont fermées. Elles travaillent ainsi de 17 h à 8 h 30 en semaine et 24 h sur 24 les samedi et dimanche. Au moment de notre collecte de données (août 2014), l’équipe comptait quinze employées, dont les plus anciennes étaient en poste depuis l’origine du service 24 h.

Échantillon de recherche

Tableau 1 – Synthèse des caractéristiques des participantes

Tableau 1 – Synthèse des caractéristiques des participantes

24Notre échantillon se compose de six participantes, dont la gestionnaire de l’équipe, une coordonnatrice (responsable du contrôle des tâches des répartitrices et du bon fonctionnement de l’équipe) ainsi que quatre répartitrices (responsable de traiter les demandes de placement de personnel) (Tableau 1). Il s’agit d’un échantillon de type volontaire, qui s’est constitué à la suite de la réception d’une lettre de présentation du projet de recherche. Une fois l’obtention de quatre réponses positives à participer, nous avons poursuivi avec un échantillon « boule de neige », « technique qui consiste à ajouter à un noyau d’individus […] tous ceux qui sont en relation […] avec eux, et ainsi de suite » (Mayer et Ouellet, 1991, p 187). Bien que les critères d’échantillonnage soient intentionnels et aucunement probabilistes, nous nous sommes assurée d’obtenir une représentativité de l’échantillon à travers la diversité des critères caractérisant les répondantes.

L’organisation du travail et les outils utilisés

  • 2 Dans le but de différencier les employées du service 24 h de ceux et celles des succursales, nous c (...)

25L’organisation Delta compte quatre divisions (industriel, transport, médical et bancaire), qui disposent chacune d’une ligne téléphonique sans frais à partir de laquelle les clients peuvent joindre une conseillère en placement2 répartie dans l’une des différentes succursales. À la fermeture des succursales, toutes les lignes téléphoniques sont automatiquement transférées au service 24 h. Afin de recevoir les appels depuis leur domicile, les répartitrices du service 24 h se connectent à un serveur central quelques minutes avant le début de leur quart de travail à partir d’un code pour activer leur ligne téléphonique.

26La durée des quarts de travail varie généralement entre trois et huit heures et, pour chacun d’entre eux, les répartitrices ont des tâches attitrées : en équipe de deux la plupart du temps, l’une est responsable des demandes par courriel, tandis que l’autre s’occupe des rapports des succursales afin d’assurer le suivi de toutes les demandes en cours au moment de la fermeture des succursales.

27De manière générale, la majorité des communications entre répartitrices s’établissent par courriel et le téléphone est habituellement réservé aux situations qui posent problème ou requièrent des explications précises relatives à du partage d’informations. Le service 24 h traite environ 1500 courriels par semaine, regroupant les demandes de placement et les courriels internes à l’équipe. Ainsi, chaque répartitrice reçoit environ 300 courriels quotidiennement. Les employées du service 24 h n’utilisent pas de système de visioconférence pour communiquer entre elles, le rythme soutenu favorisant une communication qui soit la plus instantanée possible.

28Les outils servant à gérer les placements de personnel sont des logiciels spécifiques à chaque division et qui servent à consigner toutes les informations relatives aux placements, aux candidats et aux clients. Ils sont partagés entre succursales et service 24 h et permettent de faire « le pont » entre l’activité de jour et de soir.

29Le cœur de la tâche des répartitrices consiste à traiter les demandes des clients à la recherche de personnel. Pour ce faire, elles doivent effectuer une recherche dans le logiciel approprié à la division (transport, médical, industriel ou bancaire) afin d’obtenir une liste des différents candidats potentiels pour le poste à pourvoir. À partir de cette liste, les répartitrices passent des appels afin de trouver un candidat disponible pour effectuer le quart de travail proposé. Chaque action entreprise doit être consignée dans un rapport destiné aux employées du prochain quart de travail permettant un suivi des opérations.

Une méthodologie mixte

30Nous avons eu recours à une méthode mixte impliquant une triangulation des données. Dans un premier temps, nous avons procédé à une entrevue formelle, centrée sur les informations de gestion avec la directrice occupant la fonction d’encadrement de l’équipe du service 24 h. Par la suite, nous avons privilégié l’entrevue semi-dirigée comme technique de collecte de données auprès de nos participantes. En complément de ces entrevues, nous avons procédé à une analyse de documents administratifs (grille horaire, échanges de courriels entre collègues, etc.).

L’analyse des données

  • 3 Logiciel gratuit RQDA.

31À partir du matériel obtenu, nous avons procédé à une analyse thématique des transcriptions d’entrevue avec le soutien d’un logiciel d’analyse qualitative informatisée3. Dans un premier temps, nous avons effectué un repérage systématique des thèmes de notre corpus afin d’identifier tous les éléments de discours propices à la compréhension de la construction du collectif de travail en contexte de télétravail. Pour chacun des entretiens, nous avons produit un relevé comportant une description de chacun des thèmes, des commentaires analytiques préliminaires et des extraits de verbatim correspondants. Cette première étape nous a permis, par la suite, d’élaborer un arbre thématique traduisant la hiérarchie des thèmes en fonction des liens qui les unissaient ou les opposaient, en les classant par catégories. À partir de cet arbre thématique, nous avons poursuivi le travail de thématisation en l’appliquant à l’ensemble du corpus tout en modifiant, au besoin, les thèmes existants. Finalement, la troisième et dernière partie de notre analyse a reposé sur la mise en relation des catégories de l’arbre thématique afin de dépasser la « logique classificatoire » pour s’inscrire dans une « logique interprétative » (Paillé, 1996, p. 193). De plus, la directrice du service 24 h a accepté de nous communiquer les échanges de courriels (environ 150) entre les répartitrices durant un quart de travail ayant eu lieu en août 2014, entre 17 h et 22 h, un soir de semaine. La lecture attentive de ces courriels a notamment permis de compléter et d’illustrer les propos tenus par les participantes durant les entrevues.

Résultats

La communication fonctionnelle

32Dans cette section, nous traitons de la communication fonctionnelle entre les répartitrices, entendue comme une forme de communication centrée principalement sur la tâche, et abordons les raisons principales qui poussent les répartitrices à communiquer entre elles avant d’exposer les tensions existantes entre les répartitrices du service 24 h et les conseillères en succursale.

33Les principaux motifs de communication entre collègues

34Les principales raisons qui amènent les répartitrices à communiquer entre elles durant leur quart de travail concernent le partage des tâches. Lorsque l’une d’elles se retrouve avec un nombre de demandes qui ne lui permet plus de les traiter dans les délais prescrits, elle contacte sa collègue par courriel pour lui transférer certaines demandes. De même, lorsqu’elles n’ont plus de demandes à traiter, les répartitrices doivent contacter leurs collègues pour savoir si celles-ci ont besoin d’aide. De ce fait, les communications par courriel entre collègues sont très fréquentes durant un quart de travail. Toutefois, dès lors que surviennent des problèmes techniques spécifiques qui demandent l’aide d’une autre répartitrice, ou lorsqu’il est nécessaire de partager des informations précises relatives aux procédures, la communication par courriel apparaît peu adéquate et les échanges concernant la résolution de problème se déroulent le plus souvent par téléphone. Par ailleurs, les répartitrices vivent parfois des situations désagréables avec des candidats ou des clients peu courtois. Le fait de partager ces expériences négatives avec leurs collègues, le plus souvent par courriel, leur permet d’aller chercher un peu de soutien et de faire tomber la pression :

Ou bien des fois, c’est un candidat qui va avoir été vraiment bête, ça nous met à l’envers, même si on sait que c’est pas de notre faute, souvent on va se marquer un petit commentaire « Grrr… je viens d’en pogner un qui était pas trop fin là ». [R4]

35Les tensions entre les succursales et le service 24 h

36Certaines tensions sont ressenties par les participantes entre les succursales et le service 24 h, notamment par le ton utilisé dans les courriels des conseillères des succursales lorsque celles-ci répondent aux demandes de clarification des répartitrices du service 24 h :

Des fois, c’est pas clair leurs choses, fait qu’on va poser des questions, on va se faire répondre un peu bête ou… je sais pas comment exprimer, mais on sent qu’il y a des tensions. [R1]

37En outre, certaines conseillères de la division industrielle semblent faire de la rétention d’informations au sujet des clients, ce qui est ressenti par les répartitrices du service 24 h comme une volonté de garder le contrôle sur la gestion de leurs tâches :

Des fois, elle va dire : « Non, remplacez pas, c’est moi qui vais le faire demain matin » ou des choses comme ça. Alors moi, je le ressens comme ok, elle veut garder le contrôle, elle veut se sentir importante. […] Ils aiment se sentir importants, ils veulent se sentir comme « c’est moi qui prends soin de tout ça, je fais toutes les tâches ». [R2]

38Finalement, il semble y avoir une certaine iniquité relative à la tolérance des erreurs, en fonction de la personne responsable, selon que ces erreurs proviennent des succursales ou du service 24 h :

Toujours, quand nous on fait des erreurs dans nos rapports, ils sont les premiers pour les identifier pis nous dire : « Oh, pourquoi tu as fait ça? Mais je comprends pas ». Mais quand nous, le service 24 h, mes collègues et moi, on voit qu’ils font des erreurs, c’est comme rien, c’est comme : « Ok, c’est correct », je pense qu’ils pensent qu’ils peuvent faire n’importe quoi dans un sens. [R3]

La communication informelle

39Les conversations informelles entre collègues se déroulant habituellement autour de la machine à café dans un contexte de travail en présentiel ne sont pas pour autant inexistantes dans le contexte du télétravail. À l’instar du reste des communications échangées par les répartitrices, elles sont médiatisées et s’inscrivent ici dans les échanges de courriel. Des conversations bon enfant, mêlées de plaisanteries et d’échanges de photos s’entremêlent aux communications centrées sur la tâche. Pour la directrice, ces échanges plus « légers » sont importants afin de compenser le stress qui caractérise l’emploi :

En fait, la conversation bureau… autour de la machine à café, elle se passe par courriel. Des selfies des filles avec leur chat pis… c’est vraiment bon enfant, détente. Il faut que ça reste comme ça parce que le job en lui-même est très stressant. [D]

40Les conversations informelles peuvent concerner directement le travail, telle une gaffe qu’une répartitrice partage avec ses collègues :

On va s’écrire entre nous mettons… hors des appels ou quoi que ce soit, on va se dire : « Hey, je viens de faire une gaffe, nanana » pis là, on va rire, on va continuer une petite conversation de deux minutes en niaisant, en riant, qui est hors contexte de travail. [R4]

41Il peut s’agir également de plaisanteries concernant la vie personnelle des répartitrices ainsi que certains traits de leur personnalité :

Comme la coordo […], elle a un petit gars pis il est super tannant, fait que c’est rendu comme un running gag, son gars. […] On niaise souvent. C’est une belle ambiance. [R1]

Des fois, on se fait des jokes. Moi, j’aime beaucoup le chocolat alors ils me font des petites jokes, ils me disent : « Ah [R2], as-tu mangé ton chocolat? » alors on rit. [R2]

42Les pièges de la communication par courriel

43Tel que nous l’avons mentionné précédemment, le principal moyen de communication utilisé entre les membres de l’équipe du service 24 h demeure le courriel. Plusieurs constats ressortent ainsi relativement aux enjeux que soulève la communication numérique; les participantes évoquent des défis relatifs à ce mode de communication, dont le risque d’interprétation erronée des messages et ses impacts négatifs qui peuvent affecter l’équipe.

44Les erreurs d’interprétation…

45La communication par courriel implique souvent un flou entourant les intentions de l’émettrice, de même qu’une incertitude dans la façon de les interpréter. Le manque d’indices permettant de décoder le message provoque parfois de la confusion chez les répartitrices, qui ne savent pas comment « ressentir les choses ». Ainsi, il peut arriver qu’une proposition d’aide soit perçue comme une attaque personnelle :

La façon qu’on écrit, des fois, l’autre personne peut ressentir comme… « Est-ce qu’elle me dit ça méchamment? », tu sais pas comment ressentir […], on sait jamais comment la personne veut s’exprimer vraiment, quand on lit les courriels. Ça m’est arrivé des fois que je dise : « Est-ce qu’elle me dit ça méchamment ou est-ce qu’elle veut juste m’aider? », c’est difficile à savoir. [R2]

46Les différents niveaux d’interprétation se situent dans de nombreux détails, dont la ponctuation :

Je mets un point d’interrogation à ma question, c’est fine, je mets deux points d’interrogation, je suis une salope. [D]

47Afin de réduire les risques de malentendus, la directrice avise les répartitrices dès leur embauche de l’importance de prendre des précautions dans leurs communications par courriel, en y intégrant des émoticônes sourire et des remerciements.

48… et ses impacts sur l’équipe

49Les multiples interprétations possibles associées à la communication par courriel représentent des potentiels déclencheurs de conflit, que les répartitrices cherchent à éviter à tout prix. Les émoticônes insérées un peu partout dans les courriels permettent ainsi d’éviter que des demandes soient perçues comme autoritaires :

Par courriel, y’a souvent des choses où on va penser que la personne est bête, mais en réalité, elle est pas bête. Nous, comment on fonctionne, c’est tout le temps plein d’émoticônes, des sourires, des ci, des ça. […] C’est juste une manière d’apprendre à communiquer pour éviter les conflits parce qu’on se voit pas, fait que créer un conflit quand on se voit pas avec des courriels, ça serait pas trop le fun. [R1]

50La directrice souligne à quel point le climat de travail est une dynamique fragile qui peut rapidement basculer à partir d’un courriel mal interprété. Elle considère qu’apprendre à bien communiquer par courriel est un art qui demande du temps et de l’expérience. À cet égard, les répartitrices nouvellement arrivées dans l’équipe et ayant peu d’expérience dans la communication par courriel sont étroitement surveillées :

Comment on parle, comment on communique par courriel, c’est un art que les filles développent au fur et à mesure du temps. Au début, faut bien les surveiller parce qu’elles peuvent antagoniser toute l’équipe, d’un seul courriel, c’est fou! [D]

Le sentiment d’appartenance

51De manière générale, les répartitrices témoignent d’un fort sentiment d’appartenance à leur équipe de travail. Dans cette section, nous illustrons dans un premier temps le sentiment de faire partie d’une famille qui est partagé par plusieurs répondantes. Nous présentons également plusieurs facteurs qui semblent participer à la construction de ce sentiment d’appartenance, tels que l’accessibilité aux collègues en tout temps ainsi que la reconnaissance et la valorisation du travail d’équipe.

52L’équipe comme une famille

53Plusieurs des participantes décrivent l’équipe de travail comme une famille, tissée de liens étroits entre les membres :

On est tissé serré. Chez Delta… c’est drôle, ça fait juste quatre, cinq mois que je suis là pis j’ai l’impression que ça fait 10 ans parce que tout de suite, t’arrives pis ils te prennent dans l’équipe. T’es là, à la même égalité. Beaucoup d’entraide, c’est comme une famille. [R4]

54Au fil du temps et des communications, les membres de l’équipe ont l’impression d’avoir appris à se connaître et à distinguer les personnalités propres à chacune. Le sentiment de bien connaître ses collègues est toutefois teinté d’une certaine ambiguïté lorsqu’il est mis en perspective avec la nature médiatisée des communications. En effet, il leur semble difficile d’expliquer comment et pourquoi elles arrivent à bien se connaître les unes les autres malgré la distance, comme si ce phénomène avait quelque chose d’insaisissable :

On travaille avec un ordinateur, mais on a l’impression que les collègues avec qui on travaille, on les connaît comme si elles étaient à côté de nous. C’est drôle, on connaît leur petit tempérament quand elles répondent […] C’est très difficile à expliquer. [R4]

55L’accessibilité aux collègues en tout temps

56Le sentiment d’appartenance est nourri entre autres par l’impression de faire partie d’une équipe dont les membres sont disponibles lorsqu’il y a un problème :

On s’entraide, on se parle, on peut poser des questions pis elles répondent tout le temps, je me sens pas toute seule. [R4]

57Le soutien perçu est d’autant plus apprécié que les collègues se montrent souvent disponibles pour répondre aux questions, même lorsqu’elles ne sont pas sur un quart de travail, ce qui participe au sentiment de faire partie d’une équipe sur laquelle on peut compter en tout temps :

J’aime ce travail d’équipe là parce que même en dehors de notre travail, sur notre téléphone, on est comme ploguées aussi à notre travail sur nos courriels, fait que des fois, on peut aller poser une question […] et y’en a toujours une qui va venir te répondre, durant la journée ou n’importe quand. Elles sont faciles d’accès. [R4]

58La reconnaissance et la valorisation du travail d’équipe

59Le soutien et l’entraide entre collègues sont des pratiques fortement valorisées dans l’équipe, autant par la directrice que par les répartitrices elles-mêmes. Ces petites marques d’attention distribuées entre collègues ou provenant d’une coordonnatrice pour se féliciter à propos du travail d’équipe sont très appréciées et entretiennent la motivation au travail :

Des fois, […] la coordonnatrice dit : « J’aime ça du travail d’équipe comme ça. Vraiment, les filles, bravo », c’est le fun. Ça te met le sourire, ça te donne envie de continuer. [R4]

60En plus de valoriser les pratiques d’entraide, il apparaît important et apprécié que les résultats du travail soient reconnus comme le produit de la somme des membres et non pas attribués à une seule personne. Ainsi, les bons coups, lorsqu’ils sont soulignés, sont toujours associés au « nous », constitué par l’ensemble des membres de l’équipe :

C’est toujours notre travail, c’est jamais une fille qui dit : « Oh, je travaille bien, merci », c’est vraiment notre travail : « Bravo les filles, toutes ensembles, on continue notre travail, on est une bonne équipe ». Des fois, on s’appelle le « dream team du 24 h ». [R2]

Le climat de travail

61À l’instar du fort sentiment d’appartenance à l’équipe partagé par les répartitrices, celles-ci évoquent avec enthousiasme leur perception d’un climat de travail agréable à vivre au sein de leur équipe. Dans un premier temps, nous abordons le mode de recrutement par référence ainsi que les réseaux d’amitié qui en découlent, phénomène qui contribue à la perception d’un climat de travail favorable. Puis, dans un deuxième temps, nous mettons en lumière certaines ambiguïtés relatives au climat de travail, notamment en ce qui a trait à la notion de distance, perçue comme étant à la base de la bonne entente dans l’équipe, de même que le caractère « prescrit » de la bonne humeur par la directrice ainsi que la non mise à jour de certaines divergences entre collègues.

Le recrutement par références et les réseaux d’amitié

62Le recrutement des répartitrices du service 24 h fonctionne essentiellement par référence interne : une répartitrice connaît une personne qui pourrait faire le travail et la recommande à Delta. Ce mode de recrutement influence la formation des réseaux d’amitié dans l’équipe de travail, ceux-ci étant de ce fait constitués à partir d’amitiés déjà existantes en dehors du travail. Ainsi, cette pratique influencerait positivement le climat de travail au sein de l’équipe :

Quand on engage, c’est toutes les répartitrices qui réfèrent quelqu’un donc elles se connaissent entre elles. C’est pour ça que je pense qu’on a une bonne équipe là. [C]

63La distance qui contribue à l’évitement des conflits

64Une certaine ambiguïté entoure la notion de distance caractérisant le fonctionnement de l’équipe du service 24 h. En effet, si les participantes reconnaissent que cette distance pourrait constituer de prime abord un obstacle au bon fonctionnement de l’équipe, toutes s’accordent pour dire que cet élément serait plutôt un facteur qui contribue à la bonne entente entre elles :

Nous, on est 14 à gérer pis on est toutes à distance donc, ça pourrait mal tourner pis ça va super bien, fait que je suis contente. [C]

65Plusieurs d’entre elles expliquent que l’absence de « chicanes » dans l’équipe résulte précisément de la distance établie entre elles et leurs collègues. En effet, partager un lieu de travail commun avec ses collègues ferait naître plus facilement des sentiments d’agacement ou d’exaspération vis-à-vis de certaines d’entre elles. L’absence de ces potentiels désagréments relationnels est considérée comme favorisant un climat de travail basé sur « l’amour mutuel » :

Je pense que quand tu travailles dans un bureau : « Oh, elle va me taper sur les nerfs », tu comprends? On n’a pas ça nous autres donc, tout le monde s’aime… [C]

66Le fait de ne pas se voir permettrait également d’échapper à plusieurs phénomènes considérés comme des sources de conflits dans le contexte du travail en présence, tels que les jugements sur l’apparence et l’habillement. Par ailleurs, le fait de ne pas avoir accès aux indices non verbaux qui trahissent les humeurs des unes et des autres est considéré comme un avantage qui facilite la gestion de la dynamique de groupe :

Personne voit là, fait que si on veut avoir d’l’air bête… ou avoir le sourire, personne le sait là donc, c’est pour ça peut-être, qu’on s’aime autant aussi parce que chaque personne a leur caractère donc… t’sais, faut gérer tout ça fait que... je pense que c’est vraiment un avantage. [C]

67En ayant peu d’opportunités de développer des relations interpersonnelles approfondies entre employées, celles-ci n’ont pas accès aux aspects de leurs personnalités respectives susceptibles de déplaire et de créer des conflits. L’absence d’interactions en face à face est ainsi perçue comme une façon de préserver un climat de travail caractérisé par « la bonne humeur » :

On sait, dans les milieux de travail, y’a souvent des conflits parce que tu t’entends pas avec tout le monde, fait que y’a des gens que t’aimes moins. Nous, on se voit pas, fait que nous, on est tout le temps de bonne humeur pis on sait pas les défauts de l’autre parce qu’on la voit pas travailler. [R1]

68Le fait de travailler dans une équipe constituée uniquement de femmes est également pointé du doigt comme étant habituellement une source de difficultés sur le plan des relations interpersonnelles au travail, difficultés que le télétravail permet de contourner :

Surtout entre filles, habituellement c’est difficile, quand tu travailles dans un bureau de femmes, j’en ai connu plusieurs, c’est vraiment pas facile fait que je trouve qu’à distance, c’est comme si personne se tombe sur les nerfs. [C]

69Une bonne humeur collective prescrite par la directrice

70Le climat de travail au sein de l’équipe est fortement influencé par le rôle interventionniste de la directrice et des coordonnatrices. Tout d’abord, des consignes claires sont énoncées quant à l’attitude générale attendue des répartitrices : celles-ci doivent être « capables de garder le sourire », de « s’amuser dans la vie », de « [ne pas avoir] le poids de la vie sur leurs épaules ». Ces traits de caractère sont considérés comme des prérequis dès l’entrevue d’embauche. À travers la recherche de ces caractéristiques personnelles, la directrice attend un climat de travail enjoué: « Tout ça dans la bonne humeur. Ça, c’est très important! Ça, c’est un must! ».

Mon patron est vraiment… je sais elle, comment elle veut que son team [fonctionne] pis c’est vraiment… tout le monde doit aimer tout le monde pis doit toujours avoir un sourire. [R3]

71De plus, les attentes des supérieures relatives à un climat de travail exempt de conflits s’accompagnent de possibles sanctions advenant des mésententes entre employées :

Je pense qu’il y a même pas place à avoir des clans ou avoir des situations de se parler une contre l’autre. Tout de suite, ça serait coupé très sec par les coordonnatrices. […] Parce qu’on peut pas… entre filles, si y’avait une mésentente ou quoi que ce soit là, la grande boss la rencontrerait : « Ok telle journée, 9 h 30, un petit déjeuner au restaurant » pis là bang, bang, bang, des avertissements. [R4]

72Des divergences entre collègues non mises à jour

73Les répartitrices mentionnent que les rythmes de travail diffèrent selon les travailleuses :

J’avais remarqué que c’était différent travailler avec une telle personne que travailler avec les autres admettons. […] Y’en a qui sont plus rapides ou qui… pis y’en a d’autres qui vont plus trainer de la patte. [R4]

74Ce phénomène relatif au partage des tâches peut entraîner un sentiment d’iniquité chez certaines travailleuses et fait naître un flou autour de l’attitude à adopter : prendre en charge les tâches de sa collègue ou risquer de faire perdre des placements à l’organisation. Si ces situations jugées problématiques sont parfois rapportées à la directrice de l’équipe, elles ne semblent pas être l’objet d’échanges avec les collègues concernées :

Ça me stresse parce que je sais pas si ok, est-ce que je réponds aux courriels, même si c’est sa tâche parce que je veux pas que Delta ait une pénalité ou une pas bonne note pour nous. C’est un peu stressant dépendant avec qui je travaille parce que je sens que je dois faire comme deux quarts de travail. Alors ça, c’est une chose dont j’ai déjà parlé avec le patron, mais jamais avec ma collègue. [R3]

Discussion

La perception d’une faible distance psychologique

75Plusieurs éléments permettent de croire que les employées ressentent une faible distance psychologique au sein de leur équipe, telle qu’elle est entendue par Taskin (2006) et Brunelle (2010). Elles mentionnent avoir l’impression de bien connaître leurs collègues et valorisent également l’ambiance d’entraide cultivée au sein du groupe. Plusieurs ont souligné la sensation de faire partie d’une équipe dont les membres sont disponibles pour répondre aux questions, et ce, même en dehors des quarts de travail. Ce sentiment de pouvoir compter les unes sur les autres en tout temps participe à minimiser le sentiment de distance psychologique. Ces résultats vont dans le sens des théories rapportées par Michinov (2008) relativement au concept de présence sociale élaboré par Short et al. (1976). Cette présence sociale, qui se qualifie par le degré de contact interpersonnel qu’un média peut fournir, comporte plusieurs dimensions, dont celle de l’immédiateté qui participe au sentiment d’être dans le même lieu et d’interagir avec un individu réel, contribuant par là même à la création d’un sentiment d’appartenance.

76Les relations de confiance participent également à la perception d’une faible distance psychologique. En effet, les affinités personnelles peuvent faciliter les relations et, à ce titre, la méthode de recrutement par référence (les nouvelles recrues font nécessairement partie du réseau de contacts de l’une ou l’autre des répartitrices) favorise l’établissement de réseaux d’amitié dans l’équipe. De fait, lorsque les répartitrices travaillent avec des personnes qu’elles connaissent et qu’elles apprécient déjà, la coordination peut être plus simple et plus assurée. Les affinités personnelles peuvent également se créer au cours d’interactions répétées. Les affinités sont donc à la fois le fruit des relations personnelles, mais aussi des relations de travail. Plusieurs des répartitrices avouent ainsi se sentir très proches de certaines de leurs collègues qu’elles côtoient régulièrement par l’entremise des échanges par courriel, sans pour autant les avoir déjà rencontrées physiquement. Ici aussi, ces résultats concordent avec les théories rapportées par Michinov (2008) soulignant que la fréquence des contacts entre les individus participe à la création d’affinités entre eux et favorise ainsi une proximité fonctionnelle.

77Les relations tendues qu’entretient le service 24 h avec les succursales contribueraient également à renforcer le sentiment d’appartenance des répartitrices envers leur équipe de travail. Selon Michinov (2008), les comparaisons intergroupes (induction d’une comparaison « eux »/« nous ») plutôt qu’interindividuelles augmenteraient l’identification groupale à distance. Les travaux de psychologie sociale sur le concept d’identité sociale (Anzieu et Martin, 1982; Maisonneuve, 1973) vont également dans ce sens, avançant que les « menaces » provenant d’autres groupes mobilisent chez le groupe des stratégies d’entretien de l’identité sociale. À ce titre, la dichotomie « eux » et « nous » entre les conseillères des succursales et les répartitrices du service 24 h a semblé très marquée dans les propos rapportés par les participantes. Les répartitrices du service 24 h perçoivent que les conseillères des succursales établissent des frontières claires entre leurs deux équipes et qu’elles vont même jusqu’à déprécier et exclure le service 24 h du reste de l’organisation. La perception de ces « menaces » extérieures entraîne ainsi, chez les employées du service 24 h, l’instauration de stratégies d’entretien de l’identité sociale.

78Ces données traduisent le fait que la présence physique et la présence sociale fonctionneraient de manière relativement indépendante. Dans le cas du service 24 h, ce phénomène s’illustre par le fait que la distance géographique qui caractérise l’équipe ne semble pas constituer un obstacle au sentiment d’appartenance ressenti par les télétravailleuses.

La distance physique qui entretient la représentation commune positive du collectif de travail

79La présentation des résultats portant sur le climat de travail dans l’équipe du service 24 h a permis de mettre en lumière la perception d’un climat de travail agréable et apprécié des travailleuses. Alors que plusieurs d’entre elles reconnaissent que la distance induite par le télétravail pourrait de prime abord constituer un obstacle au bon fonctionnement de l’équipe, toutes s’accordent pour dire que cette distance serait plutôt un facteur participant à la construction d’un climat de travail positif, et plusieurs vont même jusqu’à justifier l’absence de « chicanes » par la distance physique qui caractérise leur modalité de travail. Dans cette section, nous tenterons de comprendre comment et pourquoi la distance apparaît comme un facteur contribuant à la représentation commune positive du collectif de travail par les télétravailleuses.

80Les répartitrices justifient le climat positif dans l’équipe par l’absence de « chicanes » et par le fait que « tout le monde s’aime ». À ce titre, il est intéressant de noter que, pour elles, l’absence de conflits s’explique précisément par la distance physique établie entre elles et leurs collègues (« Vu qu’on est loin, on est toutes comme proches parce qu’il y a pas vraiment de chicanes parce qu’on se voit pas. » [R1]). En bannissant l’accès aux indices non verbaux traduisant les humeurs des unes et des autres – phénomène qui est par ailleurs renforcé par les règles concernant l’usage des émoticônes et des autres signes (comme l’utilisation des majuscules ou la ponctuation) dans les courriels –, la distance faciliterait la gestion de la dynamique de groupe. L’absence d’interactions en face à face est ainsi perçue comme une façon de préserver un climat de travail caractérisé par « la bonne humeur ». Ainsi, puisque les répartitrices voient peu ce que font leurs collègues et comment elles le font, il leur est difficile d’intervenir dans leurs activités pour exprimer leur désaccord. Le fait que le processus de travail soit exempt de désaccords entre les répartitrices serait alors davantage attribuable à l’invisibilité de certaines parties du travail des unes et des autres qu’à l’absence réelle de désaccords.

81L’absence de malentendus apparents favorise ainsi une représentation commune positive du collectif de travail. Ce masquage des malentendus provient d’un paradoxe qui prend sa source dans les façons de communiquer; en effet, les outils de communication offrent la possibilité d’échanger des informations nombreuses et précises et relient les travailleuses les unes aux autres en permanence. Cependant, cette efficacité communicationnelle, en engendrant une surcharge d’information et de communication, est porteuse d’effets pervers sur le plan relationnel. Ainsi, l’importance du nombre de courriels échangés au sein du service 24 h (environ 300 par jour), conjugué à la cadence de travail intense, fait en sorte que les répartitrices ont tendance à restreindre le contenu de leurs communications, et les courriels, qu’ils soient d’ordre formel ou informel, se limitent généralement à quelques mots. « Paradoxalement, la proximité communicationnelle, la forte interconnexion des individus, produit des échanges au contenu restreint qui renforcent les effets de la distance physique » (Rosanvallon, 2006, p. 6). Le caractère très bref des messages ne favorise pas la mise à jour ou l’éclaircissement d’éventuelles zones conflictuelles, qui demanderaient du temps ainsi que des espaces de réflexion et de verbalisation. En effet, la mise à jour de malentendus nécessite le recours aux habiletés communicationnelles que sont l’écoute et le feedback, et l’utilisation de ces habiletés bénéficie grandement d’un contexte mutuellement partagé (Cormier, 2008). À ce titre, nos résultats démontrent que, même lorsqu’il existe des problèmes de coordination avec une collègue, ces situations ne font pas l’objet d’un partage avec la personne concernée. Dès lors, si les répartitrices prennent du temps pour échanger ponctuellement de manière informelle (blagues, vie privée, etc.), il est permis de croire qu’une partie des divergences entre télétravailleuses passent inaperçues, le contexte de communication médiatisée ne favorisant pas la mise à jour de ces divergences. De façon paradoxale, celles-ci ont alors le sentiment de se comprendre mieux qu’elles ne se comprennent effectivement.

L’exclusion de la possibilité de conflits dans l’équipe

82Les propos des participantes concernant la zone relationnelle et affective présente au sein du service 24 h apportent des résultats intéressants en regard des hypothèses que nous avions formulées préalablement. En effet, en tenant pour acquis que le langage numérique associé à la communication médiatisée est à peu près dénué de sens dès lors que la relation est au centre de la communication, nous nous attendions à peu de communications informelles échangées entre les répartitrices et à un faible sentiment d’appartenance à l’équipe. Les résultats démontrent pourtant le contraire. Nous verrons néanmoins que la cohésion qui semble caractériser a priori l’équipe du service 24 h comporte ses limites, puisque plusieurs facteurs constituent des obstacles à l’atteinte d’une véritable cohésion groupale.

83Le partage d’émotions limité à celles qui ne constituent pas une menace pour l’équilibre relationnel de l’équipe

84Les résultats démontrent que plusieurs types d’émotions sont partagés entre les répartitrices. Ces dernières n’hésitent pas à partager des expériences peu agréables qu’elles auraient eues avec des clients ou des candidats peu respectueux. Ces expériences de travail plus difficiles sont parfois l’objet de blagues échangées par courriel, qui permettent de ventiler. Également, plusieurs répartitrices ont mentionné que les bons coups réalisés en équipe étaient parfois soulignés. Ainsi, les émotions positives en lien avec le travail d’équipe sont mises de l’avant et constituent des marques de reconnaissance très appréciées des employées du service 24 h.

85Néanmoins, les résultats montrent qu’il existe peu, voire pas de partage entre les répartitrices autour d’éléments qui posent problème et qui dépassent les petites contrariétés techniques du quotidien. De même, lorsque des difficultés sont vécues au niveau du travail en équipe et du partage des tâches avec certaines collègues, celles-ci ne sont pas verbalisées directement à la collègue concernée.

86Ainsi, il s’avère que si les échanges entre collègues comportent un certain nombre de communications axées sur la zone relationnelle, ces échanges sont le plus souvent limités à des aspects positifs. Lorsque des ajustements dans les relations entre collègues seraient nécessaires, les échanges qui permettraient de régler certaines de ces problématiques n’ont tout simplement pas lieu.

87Le peu de place laissé aux dénouements de malentendus

88Il apparaît que l’absence d’espace de réflexion collective est un facteur qui influence négativement la possibilité d’effectuer des réajustements dans les processus de travail. Cette situation influence les réajustements qui pourraient s’opérer sur le plan des relations entre collègues.

89Cette absence de partage entourant ce type de situations peut être mise en lien avec l’attitude de la directrice, qui exerce un contrôle étroit relatif au climat de travail. Ainsi, le fait de masquer des malentendus n’est pas seulement attribuable à l’invisibilité de certaines parties du travail des unes et des autres ainsi qu’à l’utilisation de la communication médiatisée. Les consignes clairement énoncées relativement à un climat de travail exempt de conflits semblent bien intégrées par les répartitrices, qui connaissent les attentes de la directrice à cet égard. La directrice impose ainsi un climat de « bonne humeur » en dictant comment les répartitrices doivent communiquer entre elles (utilisation d’émoticônes sourire, ponctuation) et sévit quand surgissent des malentendus ou des situations d’apparence conflictuelles.

90Les conflits sont ainsi perçus comme un phénomène qu’il convient d’éviter à tout prix, le contexte de productivité du service 24 h ne permettant pas la gestion de ce genre de situations. Les mesures de surveillance en place au service 24 h permettent alors d’étendre le contrôle à la zone relationnelle.

91Les conséquences de l’impossibilité de conflits au sein de l’équipe

92Les conséquences de l’impossibilité de conflits au sein de l’équipe sont multiples. De prime abord, il en résulte l’impossibilité d’effectuer des réajustements, et ce, à deux niveaux. Sur le plan personnel, le non-partage de situations sources de malaises entre répartitrices (notamment en ce qui a trait au partage des tâches) peut occasionner du stress pour les répartitrices concernées. Sur le plan organisationnel, l’absence de la possibilité de réajustements empêche le développement d’une organisation du travail qui répondrait potentiellement mieux aux objectifs organisationnels. En effet, lors de l’apparition de conflits, ceux-ci ne proviennent pas nécessairement de caractéristiques personnelles des employées, mais peuvent être le résultat de pratiques organisationnelles mal adaptées au travail prescrit.

93Ces éléments nous laissent croire que la cohésion de l’équipe du service 24 h présentée par les répartitrices est une cohésion de surface, aseptisée par des règles strictes qui gouvernent les façons de communiquer entre collègues (utilisation compulsive des émoticônes sourire, forme de politesse, etc.) et qui visent à prévenir toute forme de malentendu pouvant mener à un conflit.

94Pour autant, le conflit fait partie intégrante des rapports humains aussi bien dans la vie privée que dans le monde du travail. Pour Crozier et Friedberg (1977), « l’organisation n’est […] en fin de compte rien d’autre qu’un univers de conflit, et son fonctionnement le résultat des affrontements entre les rationalités contingentes, multiples et divergentes d’acteurs relativement libres, utilisant les sources de pouvoir à leur disposition » (p. 143).

95Ainsi, le fait de vouloir éviter les conflits coûte que coûte peut avoir des effets néfastes sur le collectif de travail. Cormier (2004) évoque notamment les risques de tolérance face à l’incompétence, d’injustice entre les collaborateurs, de pratiques inefficaces, de manquements à la sécurité ou à l’éthique comme autant de conséquences d’une volonté de conservation de la paix sociale à tout prix. Si un minimum de consensus est toujours nécessaire pour travailler ensemble, l’excès d’homogénéité risque de porter atteinte à l’existence même de l’équipe. « De façon paradoxale, éviter le conflit peut conduire à l’émergence de conflits relationnels très difficiles à dénouer. Espérer vivre sans conflit, sans confrontation, sans discussion nerveuse constitue l’un des principaux écueils au dénouement des conflits. » (Cormier, 2004, p. 142.)

96Plusieurs études mettent de l’avant le fait que les conflits de contenu, c’est-à-dire portant sur la tâche elle-même ou le processus de travail, influencent positivement la performance d’une équipe de travail (De Dreu, 1997; Dyer et Song, 1998; Elangovan, 1998; Jehn, 1997; Pelled, Eisenhardt et Xin, 1999). « Le conflit est souvent la première étape pour sortir des procédures désuètes, pour revoir des modes de fonctionnement inefficaces et pour favoriser l’innovation et la créativité. » (Cormier, 2004, p. 138.) Au même titre, Cormier (2004) souligne que la bonne entente permanente dans une équipe de travail n’est pas nécessairement synonyme de performance.

97Finalement, les membres d’un groupe qui parviennent à gérer un conflit de manière pertinente améliorent leur capacité à travailler ensemble dans le futur (Jehn, 1995; Pelled, Eisenhardt et Xin, 1999). L’apprivoisement du conflit devient en somme une étape essentielle dans la prévention des conflits relationnels sans issue (Cormier, 2004).

Conclusion

98Notre recherche visait à mieux comprendre les enjeux relationnels qui caractérisent la construction du collectif de travail dans le contexte spécifique du télétravail. De manière générale, nous avons relevé une certaine ambiguïté entourant la zone relationnelle du collectif étudié. D’abord, la distance physique n’empêche pas les travailleuses de ressentir une faible distance psychologique. Le mode de recrutement par référence, qui favorise les liens d’amitié au sein de l’équipe, de même que les interactions répétées entre travailleuses contribuent à la construction d’un fort sentiment d’appartenance chez les répartitrices. Parallèlement, les tensions existantes entre le service 24 h et les succursales et la dichotomie qu’elles entraînent entre ces deux groupes (« eux » et « nous ») semblent renforcer la forte identité sociale de l’équipe du service 24 h.

99Par ailleurs, il est étonnant de constater que les répartitrices considèrent la distance physique comme le premier facteur responsable de la bonne entente dans l’équipe. L’absence d’interactions en face à face, en bannissant l’accès aux indices non verbaux traduisant les humeurs des unes et des autres, est perçue comme la façon de préserver un climat de travail caractérisé par « la bonne humeur ». Cette perception peut s’expliquer d’une part par l’invisibilité d’une partie du travail des unes par les autres, ce qui réduit les occasions de désaccords relatifs aux processus de travail. D’autre part, l’utilisation de la communication médiatisée combinée à l’urgence qui caractérise le rythme de travail engendrent des messages très brefs qui ne favorisent pas non plus la mise à jour ou l’éclaircissement de zones conflictuelles. Dans les faits, il existe peu, voire pas de partage entre les répartitrices autour d’éléments qui posent problème, dépassant les petits problèmes techniques du quotidien. De surcroît, l’attitude très interventionniste de la directrice à l’égard du climat de travail et de l’attitude des employées entre elles influence également la difficile mise à jour de conflits au sein de l’équipe, puisque les mesures de contrôle en place au service 24 h permettent d’étendre le contrôle à la zone relationnelle. Ces circonstances laissent croire qu’une grande partie des divergences entre les télétravailleuses passent donc inaperçues. L’absence de malentendus favorise ainsi une représentation commune positive du collectif de travail (Rosanvallon, 2006). De fait, à l’instar des résultats de Rosanvallon (2006), nous concluons que la distance physique ne détruit pas le collectif de travail, mais le fait exister de façon paradoxale, sur un mélange de malentendus et de représentation, duquel il résulterait une cohésion de surface.

100Cette recherche comporte néanmoins certaines limites. La particularité de centre d’appels qui caractérise notre étude de cas réfère à une forme de télétravail bien spécifique, l’aspect de service à la clientèle constituant un élément peu répandu parmi les modalités de télétravail à domicile existantes. En ce sens, il serait intéressant que de futures recherches se penchent sur les risques psychosociaux entourant le télétravail dans des organisations du travail différentes de celle de notre étude. En l’occurrence, il serait pertinent de comparer les résultats d’études similaires menées ailleurs que dans des centres d’appels. De même, le télétravail étant rarement pratiqué de façon exclusive, mais plus souvent jumelé avec du travail en présentiel, il serait également intéressant d’étudier les collectifs de travail évoluant à la fois à distance et en présentiel.

101En conclusion, bien que la taille restreinte de notre échantillon nous pousse à demeurer très humble face aux retombées de cette recherche, nous espérons que l’analyse des propos des participantes apportera un regard éclairant sur les enjeux psychosociaux entourant les collectifs de travail en contexte de télétravail. À tout le moins, il nous est permis de croire que cette étude apportera une meilleure compréhension de l’expérience de travailleuses en télétravail.

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Notes

1 Toutes les employées du service 24 h étant des femmes au moment de notre étude, nous avons opté pour une féminisation du texte.

2 Dans le but de différencier les employées du service 24 h de ceux et celles des succursales, nous conserverons la typologie utilisée par l’organisation et désignerons les employées du service 24 h par l’appellation de « répartitrices » et celles des succursales par celle de « conseillères ».

3 Logiciel gratuit RQDA.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 – Synthèse des caractéristiques des participantes
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/2186/img-1.png
Fichier image/png, 44k
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Pour citer cet article

Référence papier

Lucie Enel, « L’ambiguïté de la zone relationnelle dans un collectif de télétravailleuses : une étude de cas dans une agence de placement de personnel », Communiquer, 19 | 2017, 125-144.

Référence électronique

Lucie Enel, « L’ambiguïté de la zone relationnelle dans un collectif de télétravailleuses : une étude de cas dans une agence de placement de personnel », Communiquer [En ligne], 19 | 2017, mis en ligne le 31 mars 2017, consulté le 24 septembre 2017. URL : http://communiquer.revues.org/2186 ; DOI : 10.4000/communiquer.2186

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Auteur

Lucie Enel

Étudiante au doctorat en communication, Université du Québec à Montréal, Canada
Laboratoire de communication médiatisée par ordinateur (LabCMO)
Centre interuniversitaire de recherche sur la science et la technologie (CIRST)

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Droits d’auteur

© Communiquer

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