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Communauté de pratique dans le domaine de la promotion de la santé : analyse du sentiment d’appartenance et des pratiques de leadership

Community of Practice in the Field of Health Promotion: Analyzing the Sense of Belonging and Leadership Practices
Lise Renaud, Monique Caron-Bouchard, Julia Gaudreault-Perron et Hélène Gayraud
p. 29-45

Résumés

L’implantation d’une communauté de pratique permet de s’interroger sur la dynamique interactive du groupe et sur le façonnement d’un sentiment d’appartenance à cette communauté. Quelles sont les caractéristiques du développement et du maintien d’une communauté de pratique? Quelles sont les conditions de création de la cohésion du groupe? La communauté de pratique étudiée concerne un partenariat de membres des secteurs public et privé dont la finalité est d’offrir des interventions sociosanitaires destinées au milieu scolaire primaire. Divers outils de recherche quantitative et qualitative ont été utilisés : le journal de bord, le questionnaire de profil, l’entretien semi-dirigé (n=15) ainsi que la collecte des contributions (n=147) déposées sur la plateforme. Les résultats indiquent que cette communauté de pratique est axée non pas sur la résolution de problèmes ou sur la formation, mais plutôt sur le partage d’expériences et de ressources. À cet effet, la qualité de l’animation et le sentiment d’appartenance des membres constituent la pierre angulaire de l’intérêt suscité par cette communauté, de son fonctionnement et de sa vie de groupe. Si le leadership n’est pas partagé par l’ensemble des membres et qu’il repose principalement sur l’initiateur, la vitalité de la communauté diminue alors, voire s’estompe.

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Texte intégral

1La mise en place d’une communauté de pratique dont l’objectif est de mettre en réseau des professionnels autour de questions les préoccupant offre l’opportunité de s’interroger sur la construction d’un sentiment d’appartenance à celle-ci. Quelles sont les caractéristiques du développement et du maintien d’une communauté de pratique? Quelles sont les conditions pour créer la cohésion du groupe? À partir d’une évaluation réalisée auprès d’une communauté de pratique composée de trente personnes associées majoritairement aux secteurs public et parapublic (professionnels de la santé en milieu scolaire, répondants des initiatives de santé publique), nous tenterons de répondre à ces questions.

2En janvier 2014, une équipe de trois personnes issues d’un organisme privé initie cette communauté de pratique qui vise à soutenir les actions de promotion des saines habitudes de vie dans les milieux scolaires et à offrir un environnement de transfert de connaissances entre ses membres (30 acteurs relais). Cette communauté de pratique fonctionne en mode hybride (virtuel et présentiel) et est soutenue par l’usage de deux plateformes : l’une synchrone et l’autre, asynchrone. Les échanges asynchrones se font sur une plateforme collaborative dans un sous environnement, Sharepoint, qui propose des forums de discussions, une bibliothèque, des liens utiles, les coordonnées des membres, un calendrier et des nouvelles. Les communications synchrones se font par la plateforme de webconférence Via. De surcroît, des rencontres en face à face sont offertes aux membres à certains moments-clés.

3L’objectif de la communauté de pratique est de favoriser le réseautage, l’échange et la collaboration entre les acteurs de santé publique en lien à la promotion de saines habitudes de vie chez les enfants dans le contexte scolaire. Une approche de communication triangulaire est alors privilégiée comme mode organisationnel : les initiateurs assurent un lien direct avec, d’une part, les enseignants du primaire, à travers un programme d’éducation à la santé destiné à leurs élèves, et, d’autre part, avec les acteurs relais membres de la communauté de pratique.

4Dès la création de cette communauté de pratique, une équipe de recherche a été mise en place afin d’en évaluer la démarche d’implantation, de mieux comprendre son fonctionnement ainsi que de définir les conditions productives en matière de leadership. La spécificité de cet article est d’examiner le style de leadership susceptible, lors de l’émergence d’une communauté de pratique, d’en assurer la vitalité par la participation réelle des membres et par leur sentiment d’appartenance. Nombre d’études (Borzillo, Schmitt et Antino, 2011; Fallah, 2011; Johnson, 2001) ont cerné diverses composantes des communautés de pratique et certains aspects du style de leadership. Notre étude désire ajouter à ces études l’analyse des interactions et des fonctions en lien au leadership.

Contexte théorique

Communauté de pratique

5Plusieurs organisations choisissent de mettre en place des communautés de pratique afin de favoriser le transfert des connaissances, la résolution de problèmes, la formation, l’appartenance à l’organisation ou même la gestion des employés.

6La participation des membres, souvent travailleurs d’une même organisation, figure parmi les responsabilités professionnelles qui leur sont confiées et l’agenda est élaboré en conséquence. D’autres communautés sont formées de professionnels d’une même pratique, exerçant dans des organisations différentes et parfois sur des territoires élargis. La mise en réseau leur permet alors de partager leurs pratiques et de répondre à des questionnements qui, souvent, ne trouvent pas réponse autrement, dans l’isolement de leur pratique. Parallèlement, il existe des communautés de pratique d’un autre registre, ayant comme mission de desservir des personnes engagées dans des interventions relais de communauté à communauté. Leurs objectifs sont avant tout liés au transfert et au développement des connaissances et des expériences, au mieux-être et à l’innovation sociale.

7C’est le cas, par exemple, de la communauté de pratique d’acteurs relais (CoPAR), objet de cette étude, laquelle a été mise en place pour réunir des professionnels de la santé et de l’éducation œuvrant au sein de diverses organisations réparties sur un vaste territoire et de leur fournir des informations ainsi qu’un espace de partage entre ces acteurs relais. Ces professionnels sont invités à recevoir et à émettre un contenu qui les interpelle et qui concerne leur clientèle scolaire dans le domaine de la santé et à collaborer au processus du partage d’information.

8Selon Wenger, McDermott et Snyder (2002), certaines communautés de pratique voient leurs échanges se dérouler uniquement en présence physique des membres de la communauté, d’autres fonctionnent uniquement sur une plateforme collaborative qui soutient les échanges des membres et d’autres encore fonctionnent en mode hybride, combinant le présentiel et le virtuel, selon les occasions d’interactions. La communauté de pratique en ligne est supportée par une technologie interactive (Preece, 2004), son dynamisme étant tributaire de la valeur accordée à la participation et aux expériences (Gray, 2004) ainsi que du capital humain se manifestant en potentiel de liens et de relais (Borzillo, Schmitt et Antino, 2011; Preece, 2004). La communauté de pratique s’organise autour de trois principes : l’engagement mutuel, l’entreprise commune et le répertoire partagé de professionnels ayant un bagage varié d’expériences sur le terrain (Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Elle permet, en d’autres termes, d’assurer la connexion entre experts locaux et professionnels isolés (Barab, Warren et Del Valle, 2006). Enfin, il importe de rappeler qu’une communauté de pratique répond aux caractéristiques suivantes :

Groupe d’individus reliés de manière informelle et fonctionnant en réseau, fédérés par des centres d’intérêt commun, par des projets similaires, coopérant et échangeant leurs savoirs pour créer une valeur collective utile pour chacun, partageant des ressources communes, collaborant dans un processus d’apprentissage collectif, combinant à la fois une culture commune et un système cohérent d’intérêts individuels. (Parot et al., citées dans Snoeck, 2010, p. 3; emphase des auteures.)

9Parmi les composantes permettant à une communauté de pratique de s’implanter et de se développer, nommons l’environnement technologique, l’environnement professionnel et l’environnement de participation. Nous relevons ici brièvement quelques-unes des caractéristiques de l’environnement technologique et professionnel et développons l’environnement « de participation », objet de notre étude.

Environnement technologique

10Dans les cas où les interactions des membres de la communauté de pratique sont soutenues par le numérique, l’infrastructure numérique qui la sous-tend constitue un élément clé du développement, du maintien et de l’accessibilité de la communauté de pratique. L’accessibilité aux plateformes de communication, synchrone ou asynchrone, la facilité d’un processus d’accès sécurisé, la disponibilité des équipements (par ex. caméra, écouteurs, accès à Internet rapide), l’architecture opérationnelle et la navigation constituent des éléments incontournables. De plus, les services d’accompagnement technique internes (différents d’une institution à l’autre) et externes (soutien particulier offert par l’initiateur de la communauté de pratique) favorisent l’utilisation de la plateforme de la communauté de pratique par le participant.

11Un outil technologique peut, de par ses caractéristiques, influencer les façons de faire et les processus d’un groupe (De Sanctis, Fayard, Roach et Jiang, 2003; Dubé, 2004; Paquet, 2004). L’environnement technologique constitue ici la pierre d’assise de la communauté de pratique soutenue par le numérique (Tull, 2012). En revanche, l’engagement des membres sera crucial dans le maintien de la communauté. C’est pourquoi bien que l’aspect technologique soit d’une grande influence, il ne doit pas être placé au second rang derrière les usages souhaités (échange, partage d’information, collaboration) afin que ceux-ci orientent les choix technologiques et non l’inverse.

12Les compétences techniques des membres ont un impact direct sur l’aisance à naviguer dans l’espace virtuel et, donc, à participer. L’initiateur est une personne clé dans le déploiement d’une communauté de pratique. Il doit posséder des compétences à la fois techniques, de contenu et d’animation (Kimble, Hildreth, et Wright, 2001; Ranmuthugala et al., 2011). Ses compétences l’aideront ici à poser un regard critique sur le contenu des publications et des échanges entre les membres, tandis que ses compétences d’animation lui seront utiles pour favoriser la participation à la communauté de pratique, pour soutenir les membres et pour maintenir leur intérêt à employer la plateforme virtuelle.

Environnement professionnel

13L’environnement professionnel constitue un facteur déterminant pour l’adhésion et la participation à la communauté de pratique (Cuthell, 2005; Riverin et Stacey, 2008). Il s’avère important que cette activité soit reconnue comme composante de la tâche, qu’une libération de temps soit accordée à cet effet dans l’agenda et qu’une gestion flexible du rythme de travail soit acceptée (Cuthell, 2005; Riverin et Stacey, 2008). Les activités dans lesquelles une communauté de pratique implique ses membres doivent être significatives pour eux et liées à leur pratique (Riel et Polin, 2004).

14Bien que l’environnement professionnel puisse être un soutien, les membres, dans leurs activités professionnelles, ne se réfèrent pas à une seule source d’information ou de soutien en ligne telle une communauté de pratique. Leurs diverses plateformes d’appartenance agissent de façon concomitante et conditionnent la motivation au partage d’informations. Ceci peut parfois générer une surcharge d’informations et des problèmes de gestion d’emploi du temps (Jones, Ravid, et Rafaeli, 2004). Il y a, pour ces personnes, un choix à faire. Pourquoi alors choisir une communauté de pratique plutôt que d’autres moyens de communication, tels les médias sociaux? L’appartenance au groupe apparaît ici comme un facteur clé, tout comme le sentiment de tirer rapidement des bénéfices pour l’exercice de sa propre pratique professionnelle.

Environnement de participation

15La spécificité et le contexte de la communauté, sur le plan de la structure et celui du mode de fonctionnement, nécessitent d’être pris en considération (Tull, 2012). La communauté de pratique ne s’adresse pas à quiconque, mais bien à des membres présentant des caractéristiques communes, partageant des objectifs et agissant dans des contextes semblables, d’où la nécessité d’assurer une cohésion et un appui dans le cadre des actions posées (Riel et Polin, 2004). Les activités partagées et les informations échangées permettent ainsi à la communauté d’exister, de se développer et de perdurer. C’est la pratique commune qui formera le cœur de la communauté et qui la rendra vivante, puisque c’est sur cette pratique partagée et sur le sentiment d’appartenance créé que les échanges s’appuieront.

16La communauté évolue, se transforme par l’augmentation du nombre de membres et de la fréquence de leurs interventions, ou par les nouveaux défis qui surgissent. Compte tenu du fait que la mutation est intrinsèque à toute communauté, le défi est de taille. La cohésion entre les membres se construit au quotidien dans la pratique et, en retour, celle-ci contribue au développement de la communauté de pratique dans laquelle ils évoluent (Geynet, 2003).

17Lors de l’implantation d’une communauté, il est important de favoriser l’établissement d’un lien entre les membres, de partager leur culture professionnelle et organisationnelle ainsi que de faire émerger des valeurs communes (Tull, 2012). Au sein d’une communauté de pratique doit se développer le sens du nous. La manifestation de chaque interaction est dictée par l’individualité de chacun, mais le groupe croît et se solidifie grâce à l’ensemble des interactions, ce qui contribue à la construction de cette identité collective.

18La communauté de pratique capitalise non pas sur l’apport d’un seul individu, mais surtout sur les diverses expertises de chacun des membres du groupe, permettant ainsi de disséminer les connaissances, les pratiques et les expériences pour le plus grand bénéfice de l’ensemble (Khoo, 2009). Trois types de membres (Borzillo, Schmitt et Antino, 2011) s’inscrivent dans une communauté de pratique : le membre de base (l’initiateur), les membres actifs et les membres périphériques. La vie de la communauté de pratique serait tributaire de la participation active et manifeste des initiateurs présents lors du démarrage et qui en constituent le pivot central (Fallah, 2011; Jameson, Ferrell, Kelly, Walker et Ryan, 2006; Wenger et al., 2002). Ceux-ci agissent comme un pont entre les membres de la communauté de pratique, offrent leur soutien technique et motivationnel et invitent les membres périphériques à être actifs au sein de la communauté de pratique.

19Des auteurs (CTREQ-CEFRIO, 2006; Deschryver, 2006; Jameson, Ferrell, Kelly, Walker et Ryan, 2006; Wenger et al., 2002) énoncent les conditions propices au développement des liens entre les membres de la communauté de pratique, tant actifs que périphériques : la permanence de l’initiateur; le suivi des besoins exprimés par les membres; un contact continu avec les membres périphériques pour leur assurer un espace souhaité aux côtés des membres actifs; un dialogue ouvert entre les membres (intramuros et extramuros); des rétroactions de nature cognitive et socioaffective; une atmosphère conviviale et réceptive; ainsi que la consolidation du réseau au moyen de rencontres (par ex. activités, événements spéciaux) en face à face.

Le leadership : élément crucial à l’environnement de participation

20Le leadership est un processus d’influence réciproque et mutuel entre des personnes qui partagent un objectif et un travail communs (Luc, 2004). La participation à la communauté de pratique repose sur la dynamique interactive du groupe, laquelle est fonction des processus d’interactions des membres et des modalités de soutien dans le cadre de leur participation. Dans la perspective de l’approche interactionniste-systémique (Mucchielli et Juidrach, 1998), qui privilégie les types d’échanges et les relations permettant la synergie des comportements, le leadership sera régi par des mécanismes en lien à la forme et au contenu des communications. La communication dans le contexte interactionniste est analysée dans une approche systémique, c’est-à-dire en fonction des relations entre un ensemble d’acteurs. Cette approche privilégie les formes d’échanges et les relations comme composantes d’un système détenant des caractéristiques spécifiques constitutives de la cohésion du groupe et de sa dynamique. Une interaction ne prend son sens que dans le contexte dans lequel elle s’insère (Mucchielli et Juidarch, 1998). Le groupe est analysé en tant qu’entité soutenue par le jeu des interactions dans leurs diverses manifestations. À cet effet, différents auteurs (Bales, 2000; Bérubé et Caron-Bouchard, 2001; CEFRIO, 2005; Daele, 2009; Deschyver, 2006; Luc, 2004, Tremblay, 2006) ont proposé d’étudier la vie des groupes collaboratifs en référençant l’échange. II s’agit ici d’une réponse à une demande d’explicitation, à un partage d’expériences, à l’expression d’opinions, à la suggestion, au support socioaffectif.

21Celui qui démarre une communauté de pratique joue un rôle d’initiateur. Il doit assurer une coordination, insuffler un élan et une inspiration pour encourager une prise en charge par le groupe de la communauté de pratique. Au début, il est responsable d’inscrire les membres, de solliciter leur participation, de modeler les usages attendus et de les aider dans l’environnement technologique.

22Lors de la phase de maintien de la communauté de pratique, l’initiateur encourage les membres à en partager le leadership. Il jauge la maturité du groupe pour intégrer les divers membres à la communauté et assurer le lien entre eux (Tull, 2012). Les membres s’investiront alors, dans la mesure où ils percevront leur apport au groupe et celui de leurs collègues (Savoie-Zajc, 2010; Tremblay, 2006). Le sentiment d’appartenance au groupe et l’influence que chaque membre peut y jouer constituent des facteurs de motivation à sa participation. L’initiateur doit être sensible et s’adapter à cette diversité et à cette mouvance des membres : ceux qui participent activement, ceux qui se limitent aux publications-ressources et ceux qui demeurent en retrait (membre périphérique) (Fallah, 2011). La participation des membres est un élément essentiel à la mise en réseau des expertises. Elle est générée par le leadership existant au sein de la communauté de pratique. Celui-ci n’est pas assuré par l’action individuelle, mais se manifeste plutôt dans la relation interactive (Bennett et Bolden, 2009; Fallah, 2011). Il s’agit de ce fait d’un leadership partagé.

23Les relations d’échange impliquent davantage des influences partagées qu’un type spécifique de leader. Le pouvoir ou l’influence est exercé, partagé et fédéré par l’un ou l’autre des membres. En revanche, on observera qu’un membre peut susciter davantage d’interactions à un moment plutôt qu’à un autre et, en conséquence, exercer plus d’influence sur le contenu, sur le processus ou sur la variable socioaffective. La sphère de compétence de chacun est distribuée dans le groupe et contribue à son évolution. Notons que le groupe s’autorégule et peut s’adapter aux imprévus (Bérubé et Caron-Bouchard, 2001).

Objectifs de recherche

24L’objectif de la recherche décrite dans cet article est d’analyser le mode de leadership et la dynamique interactive liés à la mise en place d’une communauté de pratique d’acteurs relais (CoPAR) réunissant des professionnels de santé publique et de l’éducation de diverses institutions. À cet effet, la recherche examine les variables que sont les environnements technologique, professionnel et de participation, et identifie des conditions productrices de leadership liées à l’instauration de la CoPAR.

25Rappelons que la CoPAR regroupe des acteurs relais dont l’intérêt principal est de partager des expériences terrain dans le domaine la promotion de la santé, ancrées dans la réalité scolaire. Ici, nous pouvons nous demander :

  • Quels sont les processus favorisant le sentiment d’appartenance et l’engagement des participants?

  • Quelles sont les pratiques de leadership permettant de maintenir et de soutenir la communauté de pratique?

Méthodologie

26La méthodologie mixte repose sur une collecte et une analyse de données à l’aide de différents instruments quantitatifs et qualitatifs. Le journal de bord et les entrevues individuelles des initiateurs ainsi que les entrevues avec les membres de la CoPAR ont permis de recueillir des données sur l’environnement technologique. Le questionnaire de départ, sur le profil des participants, et les entrevues avec les membres ont pour leur part fourni des renseignements sur l’environnement professionnel. L’examen des interactions entre les membres de la CoPAR et du journal ethnographique synchrone et asynchrone des initiateurs a été effectué à l’aide d’une grille d’analyse de contenu et a permis de cerner le mode de participation. La collecte des données s’est déroulée sur une période de 6 mois (de janvier à juin 2014).

27Des entrevues individuelles auprès des trois initiateurs de la CoPAR ont été réalisées. D’autres entrevues ont été effectuées auprès de 15 membres, sur un total de 30 provenant de diverses régions du Québec. Ces derniers ont été sélectionnés en fonction de la diversité régionale ainsi que de la fréquence de participation et du type de participation (centrale ou périphérique). Le corpus d’analyse des données anonymisées comprenait 147 contributions asynchrones de la CoPAR, c’est-à-dire des messages postés sur la plateforme. Le contenu, le type d’interaction et sa fonction en rapport à l’animation ont été étudiés. Les genres d’interactions retenus s’inspirent des catégories proposées dans le Guide de mise en place et d’animation de communications de pratique intentionnelles : travailler, apprendre et collaborer en réseau (CEFRIO, 2005), ainsi que des catégories de dynamiques de groupe (Bales, 2000). Ces genres d’interactions peuvent se distribuer dans trois registres référant au leadership : l’un centré sur l’organisation et le processus des échanges; l’autre centré sur le contenu; et le dernier centré sur le contexte socioaffectif.

Résultats

28L’analyse des données a été effectuée suivant trois types de variables conditionnant la mise en place et la mise en application concrète d’une CoPAR : 1) l’environnement technologique; 2) l’environnement professionnel; et 3) l’environnement de participation.

Environnement technologique

29La communauté de pratique à l’étude réunit des personnes œuvrant au sein de différentes institutions proposant des interventions de promotion des saines habitudes de vie en milieu scolaire. Elles sont localisées dans des lieux géographiques divers au Québec et œuvrent dans des environnements technologiques qui leur sont propres, selon leur milieu de travail. À cet effet, les membres de la CoPAR sont différemment outillés sur le plan technologique, et ce, d’une institution à l’autre : l’accessibilité matérielle (tous ne possèdent pas sur place un ordinateur); la gestion du système informatique et téléphonique de l’organisation (par ex. politique de sécurisation du réseau, logiciel d’interface, budget de mise à niveau, accès bloqué aux médias sociaux); la variation dans les équipements électroniques permettant des communications interactives dans un espace numérique synchrone ou asynchrone (par ex. ordinateur, tablette, caméra, casque d’écoute); l’absence ou l’offre variable de l’aide technique; la disponibilité et le mode de réservation des équipements. La culture organisationnelle des membres diffère, de même que leur rôle spécifique et leur description de tâche précise. De plus, la compétence numérique de chacun des membres et l’expérience de ces derniers avec les plateformes collaboratives ne sont pas toutes de même niveau.

30Cet espace de collaboration, notamment dans sa forme asynchrone, procure aux divers membres la possibilité, d’une part, de participer au moment et au lieu de leur convenance et, d’autre part, d’inscrire des communications formelles ou informelles, malgré certaines contraintes techniques institutionnelles.

31En cours d’implantation de la CoPAR, des efforts considérables ont été investis afin de favoriser à moyen terme une approche userfriendly améliorant l’accessibilité des membres aux plateformes utilisées et, par ricochet, leur participation.

Environnement professionnel

32Une trentaine de personnes se sont inscrites à la CoPAR. Celles-ci sont issues de différentes institutions des réseaux de la santé ou de l’éducation réparties sur l’ensemble du territoire québécois. Elles exercent, pour la majorité, la profession de nutritionniste (87 %) et leur charge professionnelle inclut une diversité d’interventions dans le milieu de l’éducation. Ce qui conduit à des cultures et à des objectifs corporatifs ou institutionnels possiblement différents :

  • milieu d’intervention : familial, scolaire (service de garde, primaire, secondaire, cégep) ou communautaire (camp de jour, centre de loisirs, etc.);

  • institutions d’appartenances diverses impliquant des priorités d’action différentes;

  • compétences technologiques/numériques variées;

  • culture de l’échange et du partage d’une communauté de pratique propre à chacune;

  • lieux d’ancrage variés en fonction du milieu socioéconomique et culturel, ainsi qu’en fonction des environnements d’intervention, bien que la clientèle du milieu de l’éducation soit la cible prioritaire de toutes ces personnes.

Environnement de participation

33L’environnement de participation retient particulièrement notre attention dans le cadre du présent article, qui privilégie l’analyse du leadership partagé. Trois initiateurs sont mandatés par un organisme privé pour assurer la mise en place et le maintien de la CoPAR. Ils se séparent les tâches à accomplir : définir la nature de la communauté, ses valeurs et ses finalités; préparer l’infrastructure technologique; orienter le contenu de la plateforme avec un comité fondateur; contacter et inviter les participants; développer les formulaires de consentement; planifier les contenus; identifier les thèmes d’intérêt; amorcer les discussions; préparer et animer les rencontres synchrones; stimuler les échanges; transmettre les alertes hebdomadaires; et, enfin, réajuster le contenu et la technologie en cours de mise en application de la CoPAR.

34Parmi les 30 membres inscrits, une quinzaine ont contribué activement au contenu en rédigeant des commentaires, en posant des questions, en formulant des opinions. L’emploi du temps des membres est contraint par l’agenda des écoles dans lesquelles ils travaillent ainsi que par les autres tâches inhérentes à leur poste.

35Dans le contexte de la mise en place d’une CoPAR, l’arrivée continue de nouveaux membres modifie les interactions des initiateurs et des membres en place. Cela contribue aussi à accorder une priorité à certaines expériences plutôt qu’à d’autres, à en avoir une compréhension fine, ce qui exige une capacité d’adaptation constante tant des initiateurs que des membres.

36Lors de l’implantation de la CoPAR, les objectifs axés sur la nutrition ont particulièrement suscité l’intérêt d’un groupe de professionnels de la santé : les nutritionnistes ont émis la majorité des contributions. Cela a pu, néanmoins, entraîner la formation d’un cercle d’intérêt plus exclusif réunissant ces membres.

37Les échanges entre les participants de la CoPAR, c’est-à-dire le processus communicationnel, aident ici à saisir la dynamique interactive du groupe. Le contenu d’une contribution déposée sur le forum ainsi que sa forme peuvent faire progresser, peuvent faciliter et alimenter les échanges sur un thème précis. C’est ce mode interactif propre à chaque contribution de membre ou d’initiateur que nous mettons ici en lumière. Notons que le flow des communications a été continu d’un forum à l’autre, le nombre de réponses à une intervention étant en moyenne de 1 à 5 réponses. Celles-ci étaient composées d’interventions brèves (moins de 6 lignes : 75 %). De plus, elles s’exprimaient en majorité (78 %) en moins de sept jours à la suite du dépôt d’un sujet de discussion. Les échanges partagés concernaient des besoins des membres en tant qu’acteur relais souhaitant transférer au milieu scolaire des interventions pertinentes pour les jeunes. Les échanges sur le forum ont permis à tout et chacun de contribuer au partage d’expériences et de ressources productives, à titre d’exemple : la suggestion d’atelier culinaire, la planification d’interventions, les outils éducatifs existants, etc.

38La dynamique entre les participants, à savoir la mise en action des processus interactifs, est analysée sur les plans du genre d’interactions et de la fonction des contributions émises. Il est à noter que, dans la CoPAR à l’étude, les initiateurs sont auteurs de 70 contributions, alors que les membres en ont inscrit 77, et ce, sur une période de trois mois.

Genre d’interaction

39Le genre d’interaction correspond au type d’intervention qui soutient la contribution. L’interaction la plus fréquente sur les forums (Tableau 1) est l’apport d’une information utile au membre ou à la communauté (27 %). L’appel à tous/demande d’aide suit avec 20 %. La formulation succincte d’une question ou d’un problème fait l’objet de 14 % des interactions. Par ailleurs, des genres particuliers d’interaction ont eu cours dans moins de 10 % des cas; ils incluent l’ajout d’éléments améliorant le répertoire de la communauté (9 %), la justification d’une opinion (7 %), le remerciement (6 %), le témoignage (6 %), la suggestion d’une idée (3 %) et la bonification d’une idée par des références, des expériences ou des données (2 %).

Tableau 1. Genres d’interactions des contributions déposées sur les forums

Tableau 1. Genres d’interactions des contributions déposées sur les forums

40On observe une diversité de genres d’interactions tant chez les membres que chez les initiateurs (Figure 1). Ces derniers émettent surtout des interactions dans les catégories : « formule un appel à tous », « apporte une information utile » et « formule succinctement une question/un problème ». Les initiateurs exercent un leadership centré sur l’organisation et sur le processus des contributions. Par ailleurs, les membres se manifestent, bien que dans une moindre mesure, surtout dans les catégories : « apporte une information utile », « formule un appel à tous/demande d’aide » et « ajoute des éléments d’information ». Les témoignages et les remerciements sont presque exclusivement exprimés par les membres. Ainsi, ces interactions se situent-elles dans le registre socioaffectif.

Figure 1. Distribution des genres d’interactions selon les initiateurs et les membres

Figure 1. Distribution des genres d’interactions selon les initiateurs et les membres

41On remarque (Tableau 2) que presque la moitié des contributions (47 %) corrige et complète l’information. Les autres fonctions pour lesquelles les communications sont le plus utilisées sont l’initiation (22 %) et la relance d’une discussion (17 %). Autour de 6 % des participations ont pour fonction de remercier. Les communications sont très peu utilisées pour synthétiser l’information (1 %).

Tableau 2. Fonction des interactions de l’ensemble de la communauté

Tableau 2. Fonction des interactions de l’ensemble de la communauté

Fonctions des interactions

42La Figure 2 souligne que les membres s’impliquent plus que les initiateurs dans la catégorie « corrige et complète l’information ». Ceci constitue un indice significatif de participation à la communauté. Par ailleurs, la fonction participative des initiateurs se manifeste dans chaque catégorie, nommément dans l’initiation et la relance d’informations. La fonction synthèse est quasi absente.

Figure 2. Distribution des contributions en fonction des interactions des initiateurs et des membres

Figure 2. Distribution des contributions en fonction des interactions des initiateurs et des membres

43En conséquence, l’analyse des genres et des fonctions des interactions lors de l’implantation de la CoPAR nous amène à examiner comment en assurer la consolidation.

Discussion

44La présente analyse porte sur l’évaluation de l’implantation d’une CoPAR particulière à divers égards, tant sur les plans institutionnel (privé-public) et organisationnel (par ex., diversité des fonctions, des charges de travail, des formations) que sur son rôle de pont-relais entre les professionnels de la santé et les enseignants des écoles primaires.

45Bien que les environnements technologique et professionnel constituent des déterminants susceptibles de régir la vie de la CoPAR, l’analyse de son fonctionnement se concentre sur l’environnement de participation. Dans ce contexte, quel processus favorise le sentiment d’appartenance et l’engagement des participants et quelles pratiques de leadership permettent de maintenir et de soutenir la communauté de pratique?

Processus favorisant le sentiment d’appartenance et d’engagement des participants

46La CoPAR à l’étude regroupe des membres de diverses institutions et formations professionnelles, dont la pratique commune est d’effectuer des actions de sensibilisation aux saines habitudes de vie dans le milieu scolaire. Le sentiment d’appartenance se développe par la création d’une dynamique interactive engagée par les initiateurs et par leur rôle de rassembleurs/collaborateurs dans le contexte d’un leadership partagé. La CoPAR repose sur la participation de membres ayant une certaine pratique commune et susceptible d’offrir une valeur ajoutée au travail de chacun. De ce fait, l’initiateur doit assurer des contributions utiles à la communauté afin que les membres puissent y partager des ressources communes, y sentir et y voir une collaboration et des partenariats étroits entre tous ainsi qu’une appartenance avérée à un réseau. Avec la multiplicité des plateformes en ligne, il s’avère essentiel qu’une CoPAR offre, d’une part, une information intégrée aux interventions terrain des participants et, d’autre part, un lieu d’accueil de confiance, d’appartenance et de proximité.

47La condition de maintien de la CoPAR repose sur une connaissance continue des besoins et des caractéristiques technologiques/professionnelles évolutives des membres. Aussi, il s’avère important, lorsque possible, d’organiser des rencontres en mode présentiel pour maintenir un sentiment d’appartenance et favoriser les échanges entre les membres. En raison d’un développement rapide des logiciels de communication, il demeure pertinent que la CoPAR se les approprie et les intègre si nécessaire, tout en considérant l’arrimage avec les technologies et les politiques internes des institutions. Néanmoins, rappelons que la CoPAR offre en tout temps un soutien technologique aux membres. De plus, les initiateurs doivent être connus de l’ensemble des membres et assurer une certaine permanence. L’éventuel changement des initiateurs peut entraîner une fragilisation du lien d’appartenance. Enfin, un engagement formel du participant, entériné par l’autorisation de l’employeur, influence positivement le sentiment d’appartenance à la CoPAR et permet le partage d’informations issues de son environnement institutionnel.

48Il est à noter qu’au sein de la CoPAR à l’étude, le calendrier des échanges a été élaboré en tenant compte des agendas des acteurs relais et du milieu scolaire. À cet effet, certaines périodes suscitent un intérêt particulier (par exemple le Mois de la nutrition) ou, à l’inverse, un intérêt moindre (les vacances scolaires). En raison de leur charge de travail déjà substantielle, à laquelle viennent s’annexer d’autres activités scolaires non liées à la promotion des saines habitudes de vie, les acteurs relais doivent parfois mettre en veille leur engagement comme membres de la CoPAR. Ceci ajoute une contrainte : celle de relancer la participation au moment opportun. Dans un contexte interinstitutionnel, cette relance peut provenir de l’initiateur ou de tout autre membre. Si toutefois un membre de la CoPAR manifeste un besoin ou désire partager de l’information, l’initiateur intervient pour assurer la dynamique interactive de la communauté de pratique.

49En bref, le processus favorisant le sentiment d’appartenance et d’engagem3ent des participants, tel que relevé par Fallah (2011) et Bennett, N., Wise, C., Woods, P. A. et Harvey, J. A. (2003) repose sur deux composantes majeures en période d’émergence. L’initiateur suscite l’adhésion et la participation des membres et tient compte les problèmes techniques. La capacité d’adaptation des membres permet de tenir compte de l’arrivée de nouveaux participants et de divers imprévus technologiques ou autres. En période de maintien, l’initiateur doit cerner les besoins des membres qui évoluent et les intégrer afin d’ajuster le contenu et de s’adapter à l’accessibilité de la technologie de chaque membre. Cette expertise de l’initiateur est également relevée par Kimble, Hildreth et Wright (2001) et Ranmuthugala et al. (2011).

Pratiques de leadership permettant de maintenir et de soutenir la CoPAR

50Le fonctionnement des groupes repose sur l’animation et sur la stimulation des interactions entre leurs membres. Dans l’étude de cas de la CoPAR, les initiateurs ont largement favorisé les interactions riches en leadership centré sur l’organisation et sur les échanges. Ces interactions sont axées sur la vie du groupe, soit le recrutement les membres, l’organisation de la plateforme, la proposition des horaires de rencontre en synchrone, l’envoi d’alertes et la mise sur pied d’espaces de collaboration, la formation et le soutien des membres sur le plan technologique, la gestion du dépôt des documents, la relance de la participation des divers membres par courriel ou en présentiel, de même que l’invitation à une rencontre en face à face des membres susceptibles de joindre la CoPAR. Ici, les initiateurs font le pont entre les membres qui sont moins impliqués dans le leadership organisationnel et dans le processus de fonctionnement de la CoPAR. L’ouverture au dialogue des initiateurs permet à tout et chacun d’intervenir.

51Dans la CoPAR à l’étude, le leadership axé sur le contenu a été partagé entre les membres. Il s’agit d’interactions qui canalisent le travail à faire, le type de collaboration souhaitée et les apports de chacun. Ce leadership propose des synthèses, des relances, des pistes de ressources et des liens, et suggère des connaissances pour faire avancer la réflexion du groupe et la recherche de solutions terrain pertinentes pour tous. Ici, les membres ont participé aux contenus en corrigeant et surtout en complétant ou en bonifiant l’information. Des contributions brèves, mais avant tout utiles, permettent aux membres de s’inscrire dans un flux de communication significative dans un contexte spécifique de besoin. Sur ce plan, d’ailleurs, ils se sont impliqués davantage que les initiateurs. Ces contributions illustrent le cheminement du développement et du soutien de la communauté dédiée aux besoins communs exprimés.

52Le leadership socioaffectif permet des interactions facilitant l’instauration d’un climat d’ouverture à la diversité des propos et favorisant la liberté d’expression des participants. Il est axé sur le développement du climat de réceptivité à l’endroit des membres du groupe et de liberté d’action chez ceux-ci, ainsi que sur le bien-être psychologique de chacun. Ces interactions offrent aux membres l’assurance que leur contribution sera accueillie positivement et acceptée sans condition. Or, dans nos résultats, les contributions de remerciement sont manifestes, mais ce davantage de la part des membres que des initiateurs.

53Notons que la présence d’un initiateur est fondamentale, notamment pour les procédures de démarrage et de suivi, c’est-à-dire pour l’accessibilité aux informations de base sur la CoPAR et sur son projet (objectifs, modalités de participation, profil des participants). Par ailleurs, le développement et le maintien du groupe sont tributaires des influences entre les membres. En effet, la vie de la CoPAR repose sur des interactions appartenant aux trois registres de leadership et stipule que chacun des membres peut, selon sa volonté, exercer un rôle de leader. Ainsi, l’initiateur de la CoPAR n’étant pas le seul meneur de jeu, les autres membres ont-ils la latitude pour exprimer leurs diverses compétences à trouver les informations partagées, à déposer des documents dans la bibliothèque, à faire des hyperliens sur des actions terrain, à structurer les sujets de discussion, à créer des liens entre les contributions, à encourager l’engagement des membres, à relancer ces derniers, etc.? En bref, les pratiques de leadership permettant de maintenir et de soutenir la CoPAR se manifestent différemment selon ses membres, ses objectifs et sa fonction (Riverin et Stacey, 2008; Tull, 2012; Wenger et al., 2002).

54Dans le cadre de notre CoPAR, les pratiques sont distinctes pour plusieurs raisons : les caractéristiques de la fonction et du statut des individus et des organisations impliqués; les besoins des différentes institutions et de leurs membres participants; le type de leadership nécessaire pour veiller à l’arrimage des différences et des ressemblances de fonctionnement et de ressources. Dans le cadre d’une CoPAR, le leadership nécessite d’être partagé entre les institutions impliquées et entre les membres participants. Ainsi, il importe de laisser libre cours à un dialogue ouvert, à des interventions assurant l’autorégulation, à la création d’un lieu de communication non seulement interpersonnelle mais aussi transactionnelle. Ceci repose sur l’apport de chacun et sur la production d’informations utiles à la communauté.

55Nonobstant la participation des membres en synchrone ou en asynchrone, le vecteur primordial demeure l’importance de développer un sentiment d’appartenance au groupe, au nous, c’est-à-dire un sentiment collectif lié à la contribution individuelle des membres. Le nous inclusif évoque que cela se passe entre nous, qu’on fait partie de ce groupe. Le nous est plus grand que la somme des individus, il implique un engagement de participation, le déploiement d’un projet commun dédié avant tout aux membres. Le partage des influences entre les initiateurs et entre les membres repose tant sur le contenu et sur le processus que sur le socioaffectif.

56La lecture de la dynamique d’un groupe doit s’effectuer par une analyse évolutive des interactions des participants. Par conséquent, l’étude d’une seule communauté de pratique ne nous autorise pas à dégager les manifestations interactives profilant un partage d’influences réciproques.

Limites de l’étude

57Le corpus d’analyse est constitué de deux types de données : qualitatives et quantitatives. Dans cette recherche, les données qualitatives ont été retenues afin de mieux interpréter les données quantitatives. Notons que la collecte des données s’est effectuée majoritairement lors de la phase d’émergence, phase au cours de laquelle un leadership partagé se développe, mais aussi au cours de laquelle les initiateurs sont appelés à intervenir davantage. Un nombre plus élevé de contributions, liées cette fois à la phase de maintien, permettrait d’ancrer davantage nos résultats.

58Le nombre d’inscrits constitue aussi une limite. Au cours de cette étape d’activité de la communauté, on retrouve sans doute des membres motivés, engagés dans la mise sur pied de la communauté et dans son maintien. L’apport de membres périphériques s’actualise au fur et à mesure du développement de la communauté. Leur contribution apparaît peu dans les données et, en conséquence, nécessiterait une analyse complémentaire.

59Par ailleurs, la collecte des données s’est effectuée au cours d’une période particulièrement active pour les membres, à savoir l’année scolaire. Une observation s’échelonnant sur une année complète permettrait de mesurer davantage la vitalité de la communauté.

60Enfin, la CoPAR est composée de partenariats et, en conséquence, nécessite des ajustements techniques, d’animation et organisationnels tout au cours de ses activités. Dans ce contexte, des contributions ont pu être nécessaires et ont pu influencer les interactions entre les membres.

Conclusion

61La CoPAR est une communauté de pratique d’acteurs relais francophone menant des actions de sensibilisation aux saines habitudes de vie en milieu scolaire primaire au Québec. Dans le cas de celle-ci, l’objectif premier n’est pas la résolution de problèmes ou la formation, mais plutôt le partage d’expériences et de ressources. Les acteurs relais disposent de plusieurs moyens dans leur pratique pour accéder aux informations terrain répondant à leurs besoins. Il faut garder en tête que cette CoPAR s’insère dans la panoplie disponible de supports interactifs de communication en ligne entre pairs et entre professionnels (communauté de pratique, Facebook, textos, courriels, etc.). À cet effet, la qualité de l’animation et le sentiment d’appartenance des membres constituent la pierre angulaire de l’intérêt suscité par la CoPAR, de son fonctionnement et de sa vie de groupe. Si le leadership n’est pas partagé avec l’ensemble des membres et repose principalement sur l’initiateur, la vitalité de la CoPAR diminue, voire même s’estompe. Il importe donc, lors de l’implantation d’une communauté de pratique, d’intégrer dans le processus de mise en place des outils susceptibles d’ajuster la vie interactive de la communauté, ceci afin de favoriser le développement d’un leadership partagé.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1. Genres d’interactions des contributions déposées sur les forums
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/2147/img-1.png
Fichier image/png, 104k
Titre Figure 1. Distribution des genres d’interactions selon les initiateurs et les membres
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/2147/img-2.png
Fichier image/png, 79k
Titre Tableau 2. Fonction des interactions de l’ensemble de la communauté
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/2147/img-3.png
Fichier image/png, 45k
Titre Figure 2. Distribution des contributions en fonction des interactions des initiateurs et des membres
URL http://communiquer.revues.org/docannexe/image/2147/img-4.png
Fichier image/png, 45k
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Pour citer cet article

Référence papier

Lise Renaud, Monique Caron-Bouchard, Julia Gaudreault-Perron et Hélène Gayraud, « Communauté de pratique dans le domaine de la promotion de la santé : analyse du sentiment d’appartenance et des pratiques de leadership », Communiquer, 19 | 2017, 29-45.

Référence électronique

Lise Renaud, Monique Caron-Bouchard, Julia Gaudreault-Perron et Hélène Gayraud, « Communauté de pratique dans le domaine de la promotion de la santé : analyse du sentiment d’appartenance et des pratiques de leadership », Communiquer [En ligne], 19 | 2017, mis en ligne le 31 mars 2017, consulté le 21 novembre 2017. URL : http://communiquer.revues.org/2147 ; DOI : 10.4000/communiquer.2147

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Auteurs

Lise Renaud

Professeure, Département de communication sociale et publique
Chercheure, ComSanté (Centre de recherche sur la communication et la santé)
Université du Québec à Montréal, Canada

Articles du même auteur

Monique Caron-Bouchard

Chercheure, ComSanté (Centre de recherche sur la communication et la santé), UQAM
Professeure, Collège Jean-de-Brébeuf, Canada

Articles du même auteur

Julia Gaudreault-Perron

Chargée de projet, CEFRIO, Canada

Hélène Gayraud

Gestionnaire de programmes provinciaux, Nutrition
Les Producteurs laitiers du Canada

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Droits d’auteur

© Communiquer

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