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Créativité et organisation : une tension communicationnelle

Coordination du dossier par :
Dany Baillargeon, Université de Sherbrooke, Canada
Alexandre Coutant, Université du Québec à Montréal, Canada

Présentation

Le terme créativité a envahi les organisations. Celle-ci n’est plus seulement cantonnée aux métiers traditionnels de la création. Elle domine maintenant discours et considérations organisationnelles : au cœur des préoccupations des PME (Chanut-Guieu et Guieu, 2014) ; en tant que compétence prisée par les employeurs ; participant des discours de rationalisation et d’efficacité (Breen, 2004) ; s’invitant dans les processus d’innovation (Auger, 2009), du management (Bardin, 2006 ; Davis et Scase, 2000 ; Paris, 2010) et dans les modèles économiques des milieux professionnels (Eisenberg, Goodhall et Trethwey, 2014), voire politiques (Le Corf, 2012). Ainsi, on ne dénombre plus les formations professionnelles, sites et manuels proposant de « booster »1 sa créativité dans le cadre professionnel.

Au regard des métiers de la communication, censés traditionnellement la mobiliser, en communication marketing (Cossette, 2009 ; McFall, 2004 ; Nixon, 2003 ; Tungate, 2007) mais également dans toute entreprise du savoir (Alvesson, 2004), la créativité paraît se révéler de nouvelles manières. Loin de se cantonner aux bureaux des créatifs, elle doit désormais être mobilisée par les concepteurs des différents supports de communication, les rédacteurs, les stratèges en communication et consultants spécialisés mais aussi par les chefs de projets, les animateurs de communautés, les responsables RH, la comptabilité ; bref tous sont appelés à la barre de la créativité (Auger, 2009), supposant que tous y contribuent (Bouquillion, 2012). Dans ce régime, doit-on conclure qu’en communication, on ne peut pas ne pas être créatif ?

Cependant, son omniprésence ne va pas sans une impression de flou associée à son emploi. Entend-on strictement la même chose dans tous ces domaines ? Peut-on distinguer au contraire différentes formes de créativité mobilisées au sein des organisations, chacune identifiable à travers les discours mais également retrouvée dans les productions de ces dernières (Michaud, 2011) ? À quel élément essentiel à la vie des organisations est-elle censée répondre pour être ainsi constamment mobilisée, voire galvaudée ? Est-elle si facilement inoculable au sein des différents services ? Comment s’accommode-t-elle avec une logique gestionnaire de plus en plus rationalisante où le risque économique inhibe l’ambigüité inhérente à la mise en place de réels processus de création ?

Nombre d’auteurs ont abordé la relation organisation et créativité du point de vue de la gestion de l’innovation (Auger, 2009 ; Hauch, 2002 ; King, 1990 ; Paris, 2007), du climat ou, encore, des conditions facilitatrices (Amabile et al., 1996). Plusieurs ont investi le champ des industries créatives et de la sociopolitique de la créativité et de l’innovation, tentant de repérer les conditions socioéconomiques produisant des externalités créatives (Delgado, Porter et Stern, 2010 ; Florida, 2003 ; Hutton, 2006 ; Simon, 2009).

Toutefois, la dimension communicationnelle est souvent occultée, comme si les fonctions et les structures se vivaient hors des interactions et des relations (Trujillo, 1983).

Ainsi, quel rôle joue la communication organisationnelle dans sa dissémination, sa légitimation ou, à l’inverse, son inhibition ? Comment, d’un point de vue communicationnel, performe-t-on ou incarne-t-on la créativité au sein des organisations (Cooren, 2010 ; Gaertner, 2010), et comment se transmettent et se débattent les différentes idéologies de la créativité (Baillargeon, 2014 ; Hackley et Kover, 2007) entre les corps de métiers (Drazin, 1990, Drazin et al., 1999 ; Hirschman, 1989), malgré l’apparente incommunicabilité de la nature même de la création (Paris, 2010). Ainsi, nous proposons d’encourager l’étude de la créativité en interrogeant le caractère constitutif ou organisant des tensions, des performances et des discours faits au nom de cette créativité.

Ce dossier thématique a pour objectif de susciter la réflexion autour de l’inflation de l’emploi du terme créativité au sein des organisations, plus particulièrement au regard des métiers et des usages de la communication. Outre l’intention de penser de manière critique son emploi dans un tel contexte, nous appelons des textes portant « une réflexion théorique ancrée dans des observations empiriques [afin de] contribuer au renouvellement des pistes de recherche ou des pratiques »2 autour de quatre axes apparaissant particulièrement problématiques.

Axe 1 : Management de la créativité

Quel management de la créativité ? Les managers disposent traditionnellement d’outils de gestion les aidant à prévoir ou reproduire un ensemble d’actions (Chiapello et Gilbert, 2013). Dès lors, comment repérer des démarches créatives qui se logent souvent dans la pratique professionnelle ordinaire (Alter, 2010) ? Comment identifier des profils de praticiens susceptibles de la stimuler ? À ce titre, quelles caractéristiques professionnelles et culturelles attendre des praticiens de ces nouveaux métiers (Florida, 2012) ? Quelle forme de carrière leur prévoir ? Surtout, au regard de l’orientation communicationnelle de ce dossier thématique, de quelle façon ce management de la créativité est-il pratiqué, communiqué, performé et reçu (Rouleau, Allard-Poesi et Warnier, 2007 ; Trujillo, 1983) ?

Axe 2 : Légitimation, validation, évaluation et mesure de la créativité

N’est créatif que celui qui est reconnu comme tel. Au vu d’une sociologie de la créativité (Csikszentmihalyi, 1998) et des industries du savoir (Alvesson, 2004), la créativité est constamment sujette à des entreprises rhétoriques pour légitimer qui est et ce qui est créatif, statut jamais stabilisé (Drazin, Glynn et Kazanjian, 1999) et constamment mis en tension (Gotsi et al. 2010 ; Michaud, 2011 ; Smith et Lewis, 2011). Cette ambiguïté contribue à l’émergence de nombreux et nouveaux outils pour en évaluer l’efficacité, la pertinence, l’originalité. Quels rôles jouent ces évaluations dans la dynamique organisationnelle ? Quels (nouvelles ?) formes et (nouveaux ?) outils sont mis en œuvre pour « mesurer » cette créativité ? Quelles rationalités en justifient l’usage ? Quels discours sont portés au nom de ces outils ? Et, surtout, comment comprendre la circulation et l’appropriation de ces outils dans une perspective communicationnelle (Alvesson, 1994 ; Cooren, 2010 ; Cooren, 2013) ?

Axe 3 : Tous créatifs ? Créativité ordinaire, créativité marginale et métiers paracréatifs

Les injonctions à la créativité sont nombreuses, celle-ci devenant une condition sine qua non à l’embauche dans de nombreux secteurs de l’organisation pourtant non associés à la création de contenu. Par ailleurs, le culte de la créativité dans l’industrie des communications est souvent préempté par les grandes agences et organisations aux budgets, forces de travail et clients nourrissant cet éthos (Dru, 1984 ; Chomarat, 2013 ; Nixon, 2003 ; Séguéla, 1992). Qu’en est-il de « l’autre » créativité, celle qui opère loin des clusters créatifs et des villes créatives (Bell et Jayne, 2006) et des grandes organisations ? Quels sont ces autres acteurs organisationnels qui influent sur les processus créatifs, y participent sans pour autant revêtir le titre de créatif (Negus, 2002) ?

Axe 4 : Créativité et risque organisationnel

La créativité comme risque organisationnel ? Agir dans un monde incertain revient à mettre en place des outils et techniques tentant de limiter les risques (Beck, 1992). Néanmoins, le passage de ces outils et techniques de diagnostic à une décision d’action demeure en partie une gageure. Intégrer un processus créatif à une organisation qui cherche davantage la reproductibilité et tente de minimiser les prises de risque peut alors paraître une tâche insurmontable (Paris, 2010). Comment mettre en place une organisation permettant son expression sans pour autant déstabiliser les processus organisationnels traditionnels (Bouchard et Bos, 2006) ? Au contraire, la créativité et sa libre circulation constitue-t-elle un moyen d’assurer le passage du diagnostic à l’action ? Face à l’incertain, peut-elle même se substituer aux outils d’aide à la décision classique des managers ? Constitue-t-elle une nouvelle valeur centrale pour garantir le succès d’une entreprise innovante ? Auquel cas, est-il possible d’envisager de classer des formes de créativité en fonction de leur apport au succès d’une organisation ?

Dates importantes (calendrier prévisionnel)

Date limite de réception des articles : 31 janvier 2017

Retour vers les auteurs : 1er avril 2017

Envoi des révisions par les auteurs : 15 juillet 2017

Parution : premier trimestre 2018

Directives

Les articles complets seront soumis à Communiquer, Revue de communication sociale et publique en sélectionnant le dossier « Article – Sur appel ». Le processus et exigences de soumission sont indiqués à l’adresse : http://communiquer.revues.org/1275

Les consignes de mise en forme d’un article sont consultables sur la page : http://communiquer.revues.org/1276

Contacts

Dany Baillargeon, Ph.D, professeur à l’Université de Sherbrooke,
dany.baillargeon@usherbrooke.ca

Alexandre Coutant, Ph.D., professeur à l’UQAM,
alexandre.coutant@uqam.ca

Comité de rédaction de Communiquer

Références citées

Alter, N. (2010). L’innovation ordinaire. Paris : Presses Universitaires France. doi:10.3917/puf.alter.2010.01

Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. et Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.

Alvesson, M. (1994). Talking in Organizations: Managing Identity and Impressions in an Advertising Agency. Organization Studies, 15(4), 535-563. doi:10.1177/017084069401500403

Alvesson, M. (2004). Knowledge work and knowledge-intensive firms. USA: Oxford University Press.

Auger, P. (2009). Créativité et innovation : distinction conceptuelle et implications organisationnelles. Gestion 2000, 26(2), 105-117.

Bardin, D. (2006). Management de la créativité en entreprise. Paris : Economica.

Baillargeon, D. (2014). La culture créative des organisations comme substrat à l’apprentissage : le cas des petites agences de publicité en région. In V. Lépine et M. D. David (Eds.), Pratiques et réflexions autour des dispositifs d’apprentissage et de formation des communicateurs (pp. 124-145). Louvain-la-Neuve : Presses Universitaires de Louvain.

Beck, U. (1992). Risk Society: Towards a New Modernity. New Delhi: Sage.

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Bouquillion, P. (2012). Creative Economy, Creative Industries : des notions à traduire. Paris : Presses Universitaires de Vincennes.

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Chomarat, L. (2013). La publicité. Paris : Presses Universitaire de France.

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Nixon, S. (2003). Advertising Cultures: Gender, Commerce, Creativity. London: Sage publications

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Trujillo, N. (1983). Performing Mintzberg’s roles: The nature of managerial communication. In L. Putnam et M. E. Pacanowsky (Eds.), Communication and organizations, an interpretive approach (pp. 73-97). Newbury Park, CA: Sage publications.

Tungate, M. (2007). Adland: a global history of advertising. London: Kogan Page Publishers.

Document annexe

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