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L’organisation en mouvement : action, temporalité et processus

Introduction
Organization on the move: action, temporality and process
Benoit Cordelier, Consuelo Vásquez et Isabelle Mahy
p. i-viii

Texte intégral

Si tu n’attends pas l’inattendu, tu ne le trouveras pas,
car il est pénible et difficile à trouver.
Héraclite, fragment 18

1La complexité croissante de l’environnement que les organisations ont contribué à mettre en place à travers notamment les phénomènes liés à la mondialisation ainsi que l’autonomisation progressive de l’individu dans la société, comme nous l’expliquait déjà Tonnïes (2010 [1912]), pose les limites d’une conception de l’organisation figée dans sa production et reproduction. L’organisation n’a pas une finalité unique et immuable à laquelle doivent se soumettre les individus qui y participent. Qui plus est, ses objets et ses objectifs se redéfinissent constamment, reconfigurant ainsi l’organisation. Des théoriciens alors méconnus, tels que Whitehead (1925, 1929) et Parker Follet (1941), vont être remis au goût du jour pour développer les bases d’une organisation pensée en termes de flux et où l’accent est mis sur les processus, sur l’évolution temporelle des phénomènes organisationnels (Langley et Tsoukas, 2010). Au-delà des individus ou des éléments structurels, le regard est porté sur l’action située de laquelle émerge l’organisation. Celle-ci est alors considérée comme une combinaison changeante de facteurs qui donne constamment lieu à de nouveaux états. Nous passons alors d’une définition traditionnelle de l’organisation en tant que domaine particulier, « la chose organisée » (l’entreprise, l’administration, la personne morale), à une vision des actions qui la composent et la font évoluer (Latour, 2007).

2Plusieurs voies sont envisagées pour étudier le mouvement de l’organisation. Les approches processuelles comptent parmi celles pour qui celui-ci est central. Selon Chia et Langley (2004), les approches à l’ontologie processuelle peuvent être classées dans un continuum selon leur degré de radicalité. Celles faibles mettront l’accent sur l’acteur en tant qu’initiateur du mouvement  ; le processus font partie de l’univers étudié. D’autres plus radicales se centreront sur le mouvement en tant que tel suivant en ce sens une ontologie du devenir (Whitehead, 1978 [1929])  ; l’univers est ici un processus.

3Du côté du pôle faible, nous trouverons par exemple des penseurs de l’organisation (cf. Orlikowski, 1996  ; McPhee, 2004  ; McPhee et Iverson, 2009  ; McPhee et Zaug, 2000  ; Browning et al., 2009) influencés par les vues du sociologue Anthony Giddens (1984) qui propose une sociologie de l’action permettant de concevoir l’évolution de l’organisation à travers les pratiques de ses acteurs qu’elle oriente dans une dynamique récursive. Le processus de structuration de l’organisation s’appuie ici sur une dualité du structurel, selon l’expression consacrée, qui trouve sa réalité empirique dans les actions et interactions des agents. L’organisation fournit le cadre de l’action et est en même temps influencée par les pratiques des individus qui y participent. La notion de processus met ici l’accent sur la série d’actions, d’activités qui servent le déroulement de l’organisation. Avant donc d’en arriver à proprement parler à une ontologie processuelle, le terme de processus est utilisé pour signaler que l’auteur va tenter de mettre l’accent sur des éléments dynamiques, mouvants, dans l’organisation. Selon Langley et Tsoukas (2010), c’est le cas de Mintzberg (1978), March (1994), Pettigrew (1985, 1990), Burgelman (1983, 1991), Van de Ven (1992) Van de Ven et Poole (1990, 1995) qui travaillent sur des thèmes aussi variés que la stratégie, la prise de décision, le changement organisationnel ou l’innovation.

4C’est une posture que nous retrouvons de manière plus marquée encore auprès d’auteurs qui se situent dans le prolongement des travaux de Karl Weick (1979) qui suggère que l’organisation doit être conçue en termes de verbes : l’organisation est décrite en fonction des actions nécessaires pour l’organiser et il propose de les identifier sous le vocable d’organizing. Il s’agit dans ce cas d’un mode d’existence (Latour, 2007), un assemblage de processus organisant, ou plutôt, d’un mode de devenir : the organization in-the-making. L’exercice de mettre les termes au gérondif se prête bien à la plasticité propre de la langue anglaise mais l’adaptation et la traduction en français en restent pénible. L’effort linguistique est intéressant mais est-il suffisant pour rendre compte du mouvement ? L’invitation de Weick à envisager l’organisation en action a été suivie par de nombreux chercheurs en organisation (cf. Dawson, 1994  ; Pettigrew, 1997  ; Chia 1999  ; Langley 1999  ; Van de Ven and Poole 2005  ; Hernes, 2008 ; Hernes et Maitlis, 2010). Si le succès est évident auprès des chercheurs anglophones, au point qu’elle a pu être qualifiée de mode (Czarniawska, 2007), il est également notable auprès des chercheurs francophones (cf. Vidaillet, 2003  ; Autissier et Bensebaa, 2006). Ces auteurs cherchent à décliner cette approche particulière dans leurs domaines et problématiques spécifiques (cf. en changement organisationnel Czarniawska et Sévon, 1996  ; en construction des savoirs, Cook et Brown, 1999  ; en construction de sens Weick, 1995  ; en gestion Autissier et Bensebaa, 2006  ; en stratégie Langley, 2007). Cette perspective d’une organisation fluide et mouvante est progressivement acceptée.

5Pour aller vers le deuxième pôle, il ne faut pas considérer les éléments constituant l’organisation comme acquis ou préalables au mouvement, il faut plutôt les concevoir comme étant créés par et dans le mouvement. Si la pensée processuelle peut être retracée au panta rei de la philosophie présocratique d’Héraclite, c’est la pensée de Bergson (1910, 1946), et plus particulièrement son approche du temps et du mouvement comme étant indivisibles, un continuum événementiel, qui marque les études de l’organisation en mouvement. Ainsi, Langley (2009) définit avant tout la recherche processuelle comme celle qui s’intéresse aux dynamiques organisationnelles des phénomènes évoluant dans le temps. Elle insiste sur la temporalité comme étant l’élément le plus à même de définir les approches processuelles. Ces orientations sont le reflet de cette ontologie plus radicale qui considère l’organisation comme étant un flux d’actions constamment en mouvement. Profondément inspirés par les philosophes processuels (Bergson, Whitehead, James, Dewey, pour en nommer quelques-uns), les radicaux du processus affirment que l’organisation n’existe qu’en mouvement. Dans le domaine des études sur les organisations, l’approche radicale du processus permet d’interroger le statut des flux, des changements, des disruptions, de l’indétermination et de la créativité qui constituent l’organisation. Le changement est alors ici non plus une conséquence mais l’essence même de l’organisation nous faisant basculer de ce que Langley (1999, 2009) appelle des théories de la variance vers des théories pleinement processuelles. La distinction n’est toutefois pas toujours aisée.

6Nous vous proposons donc ici de suivre plusieurs recherches qui tentent de rendre compte de l’évolution, du mouvement de l’organisation qui se crée dans l’action et se traduit dans les pratiques. Elles rendent bien compte de la difficulté d’échapper à la nécessité d’étudier l’organisation au travers de ses acteurs ou actants et de leurs logiques. Pourtant, leurs actions s’inscrivent dans le temps qui influence leurs interprétations et par conséquent la conception des organisations. Les auteurs que nous vous présentons dans ce numéro travaillent avec ces défis méthodologiques et conceptuels et cherchent à rendre compte de l’organisation en mouvement.

7Paul Peigné, du Laboratoire d’économie et de management Nantes atlantique (LEMNA), ouvre ce dossier en revisitant les conceptions du temps en théorie des organisations. Celui-ci n’est ni linéaire, ni unique. Peigné propose une vision phénoménologique des multiples dimensions temporelles qui permettent une compréhension différente du devenir de l’organisation en fonction de la perspective sur laquelle l’accent est mis. Appréhendé comme objet, contrainte et ressource, le temps devient un déterminant de l’action collective et régulateur de l’action organisé. À travers l’étude d’une entreprise postale, Peigné nous montre comment l’instrumentalisation du temps influence les modalités de socialisation des individus au travail, comment cela affecte leur engagement et leurs vécus temporels. La synchronisation des différentes temporalités prend souvent la forme d’un télescopage ou de contraintes paradoxales qui menacent non seulement les individus mais l’organisation elle-même. Dès lors, il importe de mettre en cohérence, dans une sorte de synergie, les différentes temporalités organisationnelles.

8Portant aussi un regard sur les contraintes et les paradoxes, Claudine Bonneau, professeure en management et technologie à l’Université du Québec à Montréal (UQAM), nous montre comment les contradictions, au sens d’Engeström (1987), produisent du mouvement lors de la mise en place et du développement de technologies de l’information et de la communication pour l’enseignement (TICE). Ces contradictions s’articulent sur quatre niveaux qui touchent aux logiques économiques (valeur d’usage vs valeur d’échange), structurelles (convergence entre les contraintes de l’artefact et les attentes des usagers), des pratiques (anciennes vs nouvelles) et systémiques (centralité vs périphérie des activités). La mise en place des TICE est donc l’objet d’une co-configuration qui s’appuie sur les tensions (convergences et oppositions) entre ces différentes logiques. Ces contradictions sont à la fois un déclencheur du mouvement de même que le moteur qui permet à l’organisation d’évoluer, de se maintenir dans le temps. La notion de contradiction mobilisée dans l’article de Bonneau est donc intrinsèque à celle d’organisation : c’est ce qui la fait bouger, voire exister.

9Le travail de Suzy Canivenc, chercheure à la TELUQ (université à distance du Québec), nous amène à questionner le mouvement de l’organisation sous l’angle de la dégénérescence de l’organisation. Cet article est particulièrement intéressant en ce qu’il nous montre que les limites du processus organisationnel ne sont pas forcément celles de l’organisation en tant qu’entité spatio-temporellement délimitée. Les structures autogérées qu’elle étudie sont caractérisées par une faible longévité  ; le chercheur qui se concentre sur l’étude de la seule organisation physique et des actions qu’elle contient ne peut alors saisir le potentiel de création qu’elles portent en elle. L’organisation est un lieu d’expérimentation où se construisent des dispositifs, des pratiques novatrices. Sa disparition devient l’opportunité d’une nouvelle création, de la poursuite d’un processus idéologique dépassant la difficulté des interactions individuelles par la fondation de nouvelles organisations. Le cas étudié par Canivenc, nous invite à penser le mouvement organisationnel à la fois dans la dégénérescence et la régénération. C’est en élargissant la perspective temporelle dans laquelle s’inscrivent les phénomènes observés qu’elle nous amène à dépasser cette antinomie de surface.

10Nous retrouvons ce dernier point aussi chez Valérie Michaud, professeure en organisation et ressources humaines à l’UQAM, qui approfondit l’étude des tensions, contradictions et paradoxes dans les organisations. Si nous voyons bien comment les individus sont impliqués dans ces phénomènes, il apparaît nécessaire à Valérie Michaud de se pencher sur la place des non-humains dans l’analyse du mouvement organisationnel. Dans une approche influencée par celles de l’acteur-réseau étendue à la sociologie des épreuves, elle cherche à porter un autre regard sur les phénomènes de tension organisationnelle en tenant compte de leurs différents aspects socio-matériaux dont elle va dénicher les actions, les acteurs et les pratiques. L’article de Michaud ouvre l’étude du mouvement, vers la mise-en-pratique des tensions, proposant un cadre conceptuel qui met de l’avant les dimensions située et longitudinale de l’activité, ainsi que le caractère critique des moments analysés.

11S’inscrivant aussi dans une vision hybride de l’action comme étant constitué dans l’assemblage d’action humaine et non-humaine, Nicolas Bencherki, stagiaire postdoctoral au Centre de sociologie de l’innovation de l’école des Mines de Paris, propose de dégager l’action du sujet pour pouvoir l’attribuer à plusieurs actants doués de parole ou pas. À travers l’étude de réunions de travail, Bencherki nous montre comment un ensemble d’humains et de non-humains orientent et contraignent l’action. Pour faire avancer leur projet, les participants aux réunions configurent un cadre et des modalités d’action déterminés par leurs interactions et les matérialités qui les entourent. Le mouvement n’est pas ici le fait d’un sujet particulier. Nous le retrouvons dans l’espacement, la mise à distance, des sujets et objets qui participent à et/ou sont mobilisés dans l’interaction.

12Le mouvement et le temps sont essentiels dans les articles qui sont proposés dans ce dossier. Ces derniers en exposent le déclenchement et les déroulements qui résultent d’une mise en tension générée par des contradictions (Bonneau, Michaud, Peigné), des finalités et des perspectives temporelles divergentes (Peigné) voire des destructions (Canivenc) à l’agentivité distribuée (Bencherki, Michaud). Ils nous montrent comment des réseaux d’action, ce que Czarniawska (2004) appelle action nets, créent et recréent des assemblages hétérogènes d’acteurs à travers des tensions qui sont vécues de manières diverses par les acteurs. Ces tensions sont le momentum par lequel les acteurs ou actants se synchronisent, elles sont aussi les déclencheurs du mouvement et ce qui permet à l’organisation d’avancer. L’articulation et désarticulation de ces réseaux d’action montrent bien, et les articles de ce dossier en sont un fidèle témoignage, qu’il n’y a pas d’inertie. Le mouvement se crée dans l’action ou plutôt dans l’interaction. L’organisation en mouvement nous amène à nous concentrer sur un vivre ensemble qui se compose (et se décompose) à partir d’un flux incessant de pratiques qui en forment le sens. Questionner le mouvement de l’organisation c’est aussi questionner vers quoi tend l’action collective (le sens étant ici compris dans sa double acception de signification et de direction). En mettant l’accent sur la construction de sens, l’étude de l’organisation en mouvement nous interpelle directement en tant que chercheurs en communication. C’est ce que nous rappellent en somme Weick, Sutcliffe, et Obstfeld (2005, p. 409) lorsqu’ils articulent la notion d’organizing avec celle de sensemaking :

  • 1 Notre traduction.
    « Viewed as a significant process of organizing, sensemaking unfolds as a sequenc (...)

Perçu comme un processus significatif de l’organizing, la construction du sens se déploie comme une séquence dans laquelle les personnes, préoccupées par l’identité propre au contexte social des autres acteurs, s’impliquent dans des situations en constante évolution en y identifiant des éléments qui leur permettent de créer rétrospectivement un sens plausible et d’y attribuer une certaine logique.1

13Il semblerait ainsi que pour comprendre l’organisation en mouvement nous devons centrer notre étude sur les processus de construction de sens tout en reconnaissant l’impermanence, en acceptant l’inévitable et en laissant de côté la prémisse selon laquelle nous pourrions garder le contrôle. Si, tel que le disent Weick et Putnam (2006), il n’y a que des flux et des manières constamment changeantes de faire sens, mieux vaut se laisser porter par le mouvement que d’essayer de l’attraper.

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Notes

1 Notre traduction.
« Viewed as a significant process of organizing, sensemaking unfolds as a sequence in which people concerned with identity in the social context of other actors engage ongoing circumstances from which they extract cues and make plausible sense retrospectively, while enacting more or less order into those ongoing circumstances. » (Weick, Sutcliffe, et Obstfeld, 2005, p. 409)

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Pour citer cet article

Référence papier

Benoit Cordelier, Consuelo Vásquez et Isabelle Mahy, « L’organisation en mouvement : action, temporalité et processus », Communiquer, 5 | 2011, i-viii.

Référence électronique

Benoit Cordelier, Consuelo Vásquez et Isabelle Mahy, « L’organisation en mouvement : action, temporalité et processus », Communiquer [En ligne], 5 | 2011, mis en ligne le 21 avril 2015, consulté le 26 mai 2017. URL : http://communiquer.revues.org/1396

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Auteurs

Benoit Cordelier

Directeur, Revue internationale de communication sociale et publique
Professeur, Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal (UQAM), Canada
cordelier.benoit[@]uqam.ca

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Consuelo Vásquez

Professeure, Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal (UQAM), Canada
vasquez.consuelo[@]uqam.ca

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Professeure, Département de communication sociale et publique, Université du Québec à Montréal (UQAM), Canada
mahy.isabelle[@]uqam.ca

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